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|阿里CTO程立：没有双 11 的极限压强，许多创新不可能发生( 四 )


程立：这个确实不容易 ， 有时候确实要靠积累 。 从我个人角度来说 ， 其实我当年就是从「小颗粒度」的一线工程师做起的 。 当时阿里巴巴的评分体系 ， 3.5 是中 ， 3.25 是差 ， 我刚转为架构师评分就是 3.25 ， 差点就放弃了 。 后来慢慢地才熬过去 ， 开始带小团队、大团队 ， 培养自己的领导力 ， 拓宽自己的专业面 。
两年多前 ， 公司让我负责国际业务 ， 这个领域对我来说完全陌生 。 我又开始思考客户价值 ， 思考公司与世界的关系 ， 思考如何建设面向未来的全球化的支付体系 ， 这些思考是完全从不同层面打开的 。
正当我打算在这个方向完成转型时 ， 公司突然说你回来做技术吧 。 再回来 ， 看待技术的视角已经和过去不一样了 。
张鹏：这个过程给你的世界观或者说对技术的理解 ， 带来了什么核心的不一样？
程立：我能够看通技术与商业如何联合设计 ， 能理解背后的全链条逻辑了 。 过去在前线做过这些事情很重要 ， 不然只是纸上谈兵 ， 切身做过后就知道技术和商业是一体的 。 现在我会在商业一侧看待技术的实际价值 ， 且会从它的未来形态、好的商业模式角度去思考 。 但有时候也不能是纯商业角度 ， 毕竟有些技术短期内看不到商业价值 。 这是两者结合对人和组织最大的考验 。
张鹏：很好奇 ， 阿里一方面是一家工程师聚集的科技公司 ， 另一方面一直有自己很强也很独特的文化 ， 比如「新六脉神剑」这种高度概括的东西 。 很多技术人喜欢实、甚过虚 ， 这两种文化在阿里能兼容吗？
程立：可以很兼容 ， 不冲突 。 我原来就是一个典型的码农 ， 六脉神剑、六大价值观 ， 对我来说 ， 都是非常简单的道理 ， 比如要敬业、要团队合作、要客户第一 。 当你慢慢做到更高层次 ， 变成架构师的时候 ， 会慢慢琢磨到这些价值观的深度 ， 比如要权衡利弊、平衡团队关系、处理边界问题时 ， 联想到「因为信任 ， 所以简单」 。 越到高层面 ， 价值观越起到关键作用 。
当然我们为了让技术同学更容易理解 ， 我们把公司的「新六脉」做了针对技术人的「适配解读」 。 比如有一条「此时此刻 ， 非我莫属」 ， 我们翻译成「Yes we can」 ， 任何挑战、不可能 ， 我们都能把它变成可能 。 再比如「唯一不变的是变化」 ， 我们技术人员翻译成「Think Big ， Go Deep」 。 翻译成技术人的语言后 ， 价值观就有了技术人的特质 。
|阿里CTO程立：没有双 11 的极限压强，许多创新不可能发生
本文插图

阿里巴巴 CTO 程立在阿里巴巴工作园区
张鹏：我很好奇阿里巴巴技术和业务创新的机制到底是什么？会是赛马机制吗？
程立：阿里巴巴内部创新非常多 ， 每个成功创新的背后还有很多不成功的创新 ， 大家看到的可能都是成功的创新 。 我认为成功的创新背后不在于技术是否最先进 ， 而是能否解决客户和行业真正的痛点 。
创新机制上竞、合两种机制都有 。 阿里巴巴内部有两种力量 ， 一种是从顶层统一愿景驱动的创新 ， 可以看到是一条非常清晰的创新线 ， 我们有很强的组织能力 ， 可以将大目标逐层分解到每个团队 ， 去合力完成创新 。 第二种是阿里巴巴内生的创新 ， 由每个人能动性地触发 ， 最后生长出来 ， 比如聚划算、Oceanbase 数据库 。 至于如何选择竞或合 ， 阿里巴巴内部会针对不同业务和业务的不同阶段 ， 来匹配不同机制 。
张鹏：世界级的科技公司都会有自己的技术阵地和技术高地 。 那么阿里巴巴是如何定义自己的技术阵地和技术高地的？
程立：阿里巴巴在早些年就把技术价值观与技术愿景非常清晰、明确地定义成：技术创造新商业 。 我们不想复刻任何一家公司 ， 「技术创造新商业」是我们非常核心的一点 。 这些年围绕这一核心技术价值观 ， 我们确定了前台、中台、底层技术架构 ， 同时 ， 商业倒逼技术与技术驱动商业创新的两条动线都转动起来了 。 阿里体系的完整性 ， 以及它的动态性、多元性 ， 让商业创新变得更丰富、更高效 ， 这是阿里技术阵地独特的地方 。


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