一鸣网|海尔智家的「面子与里子」，频繁换装也难遮内里孱弱( 二 )
显然 ， 从财报各项关键指标数据也不难看出 ， 海尔智家的转型并不顺利 ， 甚至拖累了营收及利润的增速 ， 至少现在看来 ， 海尔智家还没有找到进入下半场的动力 。
激进变革的正反面？
商业世界竞争的残酷在于永远没有现世安稳 ， 不断的顺应时代的变化也即是企业生存的基本技能 。 成立于1995年的海尔集团 ， 在早期各项优势远远大于美的格力 ， 海尔兄弟这一IP或许也是尝到IP价值的第一批玩家 。
尤其在进入千禧年的前几年的白电市场红利大爆发的关键节点 ， 海尔无疑是头部企业的代表 。 2005年 ， 整个白电市场破旧立新 ， 海尔更是扶摇直上 ， 出口到世界100多个国家和地区 ， 并在在全球范围内 ， 建立15个工业园 ， 30个海外工厂及制造基地5.88万个营销网点 ， 营收规模更是力压同行 。
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而从那个年代起 ， 海尔就是一家善变的企业 ， 据公开资料显示 ， 从1998年到2003年 ， 5年的时间 ， 海尔的组织就调整了42次 。 也因为早期在组织变革投入了太多的精力 。
2005年 ， 海尔也首次提出了“人单合一”模式 ， 但后来的结果告诉我们这样的模式也是新瓶装旧酒 ， 除了没能从管理成本、效率方面为海尔带来变化外 ， 对业绩的增长并没有多少贡献 ， 错失了空调行业的红利 。
由此 ， 海尔也被格力与美的相继反超 ， 且差距越拉越大 。 此之后 ， 海尔持续探索差异化路线 。 一是通过不断的并购来补短板 ， 加深布局全球化；二是劈开美的格力的大众化路线 ， 从小众的高端市场下苦工 。
2012年之后 ， 海尔先后收购日本三洋机电、新西兰斐雪派克、美国GEA、意大利Candy等企业 。 从并购的逻辑来看 ， 一是能快速的弥补短板 ， 降低、分散投资等风险 ， 同时快速的实现多元化的产业、产品结构布局 ， 在快速规模化的同时实现降本增效 。
但并购往往也是一柄双刃剑 。 从海尔的身上我们也看到了这样的结果 ， 除了在营收规模上持续与美的、格力拉大差距之外 ， 各项成本并没有明显的降低 ， 反而拖累了利润表现 。 至少现在看来 ， 过往这一系列并购动作 ， 难言1+1>2的效果 。
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事实上 ， 疯狂并购是海尔的基因 ， 也是老牌企业的基因 。 据了解 ， 从1991年开始 ， 海尔兼并了18家亏损企业 ， 并依托并购快速切入洗衣机、空调、热水器等领域 。 但在当下的语境里 ， 尤其在互联网思维、互联网运营模式加速渗透的语境下 ， 并购似乎很难在发挥出原有的价值 。
因为在过去 ， 无论是家电行业还是其他消费品类 ， 产品的交易在“交钱拿货”后即已完成 ， 但从当下及未来的消费趋势来说 ， 产品交易意味着服务的刚刚开始 ， 这也意味着硬件终端产品只是服务的一个环节 ， 后续的各项服务才是关键 ， 尤其在未来的万物物联时代 。
频繁换装 ， 合身吗？
在当下的家电行业 ， 竞争维度越来越多 ， 除了产品之外 ， 智能化服务、多元化的销售渠道权重也在加速上升 ， 各品牌都在纷纷发力积极拥抱 。 这无疑也是传统家电品牌应对市场变化 ， 赢得下半场竞争的关键 。
我们经过多海尔二十多年的发展历程梳理也不难看出 ， 海尔是善变的 ， 但变似乎一直都打偏了方向 ， 甚至到现在来看也是这样的 。
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从产业布局上来看 ， 今年9月 ， 海尔智家推出首个场景品牌三翼鸟 ， 为用户提供涵盖阳台、厨房、客厅、浴室、卧室等智慧家庭全场景定制化解决方案 ， 也即一个涵盖海尔智家全系产品的沉浸式消费体验场景 ， 其目的很明显 ， 也即是向消费者展示美的基于软硬件一体的智慧家居解决方案 ， 并以此推动智慧家庭生态的布局 ， 强化数据、渠道、金融、服务等内容建设 。
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