少侠里面请|咨询行业职业规划（三）方向调整与咨询行业趋势
北京联盟_本文原题为：咨询行业职业规划（三）方向调整与咨询行业趋势
时下的趋势发生了一些些变化 ， 我希望更多看到的人能在沉没成本尽可能少的情况下 ， 调整自己的方向 ， 知道我们能做什么 ， 朝着更贴合未来趋势的方向前进 。
一、结果导向趋势在咨询刚刚兴起的时候 ， 咨询的老祖宗麦肯锡教授病倒前曾留下一份宝贵的经验 ， 咨询一定不要过多插手客户的内部事务 ， 设计和执行必须分离 。 否则时间一长都会从高高在上的咨询公司被拉下来 ， 成为甲方公司的供应商之一 。
老祖宗的建议显然大部分咨询公司都听进去了 ， 这帮人各自研制了一套工具和方法论（波士顿有SWOT ， 麦肯锡有七步法等） ， 通过这些工具和方法论对公司的组织、流程、监查、预算提出一系列的改良方案 ， 靠定制化的方案赚钱 。 它们的咨询项目 ， 大都是靠不同级别的费率乘以人天数 ， 不承诺结果 。
随着经济形势变得更差 ， 越来越多的企业开始收紧银根 ， 越来越不再愿意为看不到摸不着的独立战略规划类项目买单 ， 指定方式也从以前的指定单一来源变成了招投标 ， 这就要求在投标时就能说清楚工作步骤和预期结果 ， 同时参与投标的咨询公司需要拿出类似项目案例证明自身的执行能力 。 这样几乎等于要求咨询公司在开始项目前就评估结果 ， 并根据工作量和市场标准报价 。 在这种前提下 ， 客户对价格昂贵和多层次的业务转型项目往往容易失去耐心 。 软件套包、协同办公工具、云端技术也为小型和可重复迭代的项目创造了环境 。
类似IBM、埃森哲这样软硬件和咨询一体的公司 ， 他们可以通过后续承接的实施项目来实现前期咨询项目的落地 ， 具体交付成果就体现在软硬件 ， 但纯咨询公司就没办法取得这些优势 。
那MBB也不是傻的 ， 看到了这个趋势当然得追一波 ， 于是各自成立自己的digitalconsulting业务部门（麦肯锡成立了蓝跃 ， 波士顿成立了BCGPlatinion ， 德勤扩张IT咨询业务） ， 越发注重整体打包式的解决方案 。
在未来企业的高层会越来越懂业务 ， 越来越明白每一家咨询公司的过往“成绩单”如何 ， 在有限的时间内达成目标 ， 正逐渐变为趋势 。 这也意味着咨询公司的生存环境没那么舒服了 ， 没有交付能力只会靠框架堆砌专业感的野鸡咨询 ， 必将被进一步出清 。
二、技术跃迁趋势2020年三季度 ， IBM决定执行业务分拆 ， 老IBM将专注于包括红帽在内的混合云平台和AI能力 ， 新公司NewCo将为IT基础设施服务部 。
为什么这么干？因为常年看着不好看的财务报告的IBM高层太清楚了：在现阶段能提供现金流而真实毛利难堪的基础服务 ， 将借着分拆的机会赶紧剥离出去 ， 这样做也为未来可能采取的激烈手段提供更多的可能性（出售、缩减、改革等） 。 比起企业基础服务 ， 显然AI、IoT、多云技术、5G等未来都是万亿级别的大市场 ， 未来赚钱能力将呈指数级增加 。
特别是云市场 ， 企业复杂的云系统和本地系统中的治理机制比较僵化 ， 因此组织环境必须改革 ， 以便能够安全无缝地促进管理 ， 提高技术互操作性 。 混合多云统筹（也就是云管理平台）通过实现以下四个关键能力：端到端覆盖和能力、开放架构、无缝互操作以及安全永续运营将在未来改变许许多多的公司与行业 。
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与此同时 ， 专业服务越来越多的环节被“产品化” 。 如果某个服务的环节可以被自动化 ， 就具备被产品化的潜力 ， 由此就可以实现在人员不扩张的情况下扩大经营范围并实现费用节省 。
例如中国一家领先的电信运营商通过搭建大数据对外开放的PaaS平台 ， 汇聚运营商内部B域业务、O域网络数据 ， 以多租户安全隔离的方式实现数据加工、处理和应用能力的对外开放与合作服务 。 以云服务交付模式提供多元化的服务与支撑能力 ， 并向合作商安全有效地开放移动数据资源 ， 共享移动数据资源和基础设施资源 。 同时 ， 这家运营商制定了大数据变现产品体系框架和开发策略 ， 以能力开放平台（PaaS平台）为基础 ， 建立标准能力池模块 ， 为重点行业和标准化产品提供快速打包和组装能力 ， 目前 ， 主要针对政府、金融、零售等六大行业提供大数据变现产品 ， 提供洞察分析、风险控制、精准营销三大标准化产品线和客户洞察分析、客户运动轨迹分析、客户触达等多种标准能力 。 这家运营商借助平台能够为其行业客户提供更多有价值的数据应用服务 。借用张磊爸爸的说法 ， 数字科技化赋能是「在飞行中换发动机」 ， 技术的跃迁对各家企业来说不会是一场变革 ， 而是向更优成本、更高效率、更精细化管理的方向持续迭代 ， 帮助企业去创造价值增量 。 在以数据、算法驱动的未来 ， 将不再有科技企业和传统企业之分只有一种企业：数字企业 。
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