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国际电子商情|半导体行业并购的“水”究竟有多深？( 二 )


成功的并购对买卖双方企业来说是“双赢” ， 合并后的新企业往往会有更大体量、更好的盈利能力 。 以安森美的智能感知部门为例 ， 该部门在几次战略性并购的基础上形成——2014年5月 ， 安森美完成对TRUESENSE的收购 ， 后者的前身是柯达影像 ， 柯达影像的核心技术来源于贝尔实验室CCD影像；2014年8月 ， 安森美宣布收购完成Aptina ， Aptina的前身是美国航天宇航局JPL（喷气推进实验室） 。 JPL在1993年为阿波罗登月开发出全球首款CMOS图像传感器 。
在过去三年里 ， 安森美还陆续收购了IBM在以色列的毫米波雷达研发中心 ， 以及专注于飞行时间（ToF）激光雷达传感器开发的爱尔兰SensL公司 。 多次收购使得该公司在图像传感器方面拥有丰富的成像专利、庞大的传感器产品阵容以及强有力的供应链 。
上个月 ， 我们采访到安森美半导体智能感知部全球市场和应用工程副总裁易继辉（SammyYi） ， 他对《国际电子商情》采访人员表示 ， 并购的成功率是安森美的竞争优势之一：“安森美成功并购的比例达80%-90% ， 这在半导体行业中是比较少见的 。 安森美会在并购前通过synergy（协同增效）前期分析两个公司的互补性 ， 并购完成之后由专门的团队跟踪 ， 把设计系统、质量管理系统、生产管理系统并入到安森美半导体的构架中 。 此外 ， 安森美也会视情况跟踪新并购的公司 ， 从高层、中层到底层员工都有全面的融入的具体措施和行动 ， 被并购公司的主管一般会在董事会留任半年到一年 。 ”
并购完成只是第一步
不过 ， 企业并购在实操起来要困难得多 ， 并非所有的收购都进展顺利 ， 即便顺利完成并购也不代表一定会盈利 。 买、卖方企业还需要解决它们之间的技术融合、运营等方面的难题 。 毕竟不同的公司存在不同的企业文化 ， 这需要花费时间来磨合 。 如果卖方不能为买方带来良好的盈利 ， 买方公司最终可能会撤资 。
虽然在过去几十年里 ， EDA和IP公司之间已经有数百起成功的并购案例 ， 但并非所有的并购都像预期的那样成功 。 以半导体芯片巨头英特尔的几起并未达到预期的并购为例：2009年 ， 英特尔以8.84亿美元的价格收购了嵌入式软件开发商风河系统公司(WindRiver) ， 2018年 ， 英特尔将风河软件部门分拆给金融巨头TPG ， 分拆价格并未对外公布；2011年 ， 英特尔以76.8亿美元的价格成功收购反病毒公司McAfee ， 并将后者并入到自己的安全部门 。 2017年 ， 英特尔以42亿美元的价格分拆McAfee 。
通过以上例子可以看出 ， 完成并购并不是结束 ， 而是新征程的开始 。 而企业在并购时大致需要注意哪些问题呢？《国际电子商情》在下文主要针对协同效应和《反垄断法》来展开 。
·注意量化协同效应
市场上的并购一般出于两种目的：一种是消除竞争或获得更多的专业人才；另一种是利用现有市场实现协同效应 。 协同效应 ， 即1+1>2 ， 两家公司合并之后能够发挥出两家单一公司不具有的优势 。 通常买、卖双方企业都需要考虑三种协同效应：收入协同效应、成本协同效应和金融协同效应 。 所谓收入协同效应 ， 是指两家公司合并后的营收要大于买、卖方公司的营收总和；成本协同效应 ， 是指两家公司并购后节省的成本要大于买、卖方公司分别节省的成本总和；金融协同效应 ， 是指合并后的公司可获得一些单独的买、卖方公司所无法获得的金融优势 。
为了保证并购能带来经济意义 ， 买、卖双方企业均需要清晰评估和量化协同效应 。 卖方必须要清楚自己可为买方带来哪些增值的机会 ， 买方要清楚此次并购可能会带来哪些协同优势 。 预先计划对企业并购来说是至关重要的 ， 买方企业在并购前需要对卖方企业做详细、尽职的调查 。 一般来说 ， 两家企业如果技术、渠道有相关性 ， 那么这次并购的风险会大大降低 。
·注意各国的《反垄断法》
当两个体量都很大且业务相似度较高的企业想要合并 ， 它们要考虑各国市场的《反垄断法》 。 以中国的《反垄断法》及相关规定为例：参与集中的所有经营者上一会计年度在全球范围内营业额合计超过100亿元人民币 ， 并且其中至少两个经营者上一会计年度在中国境内的营业额均超过4亿元人民币；参与集中的所有经营者上一会计年度在中国境内的营业额合计超过20亿元人民币 ， 并且其中至少两个经营者上一会计年度在中国境内的营业额均超过4亿元人民币 。 有以上情况的企业在并购过程中 ， 需要向中国商务部申报以进行反垄断审查 。


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