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财经涂鸦|重看零售的本质，从自营品牌占93%的奥乐齐超市( 三 )


此前 ， 因为商品找零时间影响销售 ， 奥乐齐采取了尾数规整的定价方式 ， 尾数0.05~0.09的商品 ， 按0.05收款 ， 尾数为0-0.04的商品 ， 按0收款 ， 这种方式既提高了工作效率 ， 又吸引了更多顾客 。
同时 ， 奥乐齐还去除了其他不必要的服务 ， 以最大程度减少销售费用 ， 比如需另付钱购买塑料袋 ， 使用购物车要付押金 ， 削减广告费（广告投入仅占年营业额的3%）以及只用产品宣传单做宣传 。
奥乐齐对中国的启示：零售回归本质奥乐齐2017年通过线上形式进入中国市场 ， 同时 ， 还在MEGALED、办公楼宇广告、地铁灯箱和公交候车亭进行投放 ， 通过有效线下媒体组合 ， 在不同的场景下触达潜在消费者 。 通过入驻天猫旗舰店 ， 奥乐齐开始在中国消费者中建立认知 ， 而在2019年6月 ， 奥乐齐开设线下店后 ， 其搜索热度暴涨 ， 这也间接说明了 ， 零售业态在线下开店对于在消费者心中建立品牌认知和形象扮演了重要作用 。
奥乐齐在上海的两家门店主要经营食品和日常用品 ， 面积不足1000平方米 ， SKU为1000多个 ， 以进口商品和自选商品为主 ， 定位偏向于精选进口食品超市 。
这跟其在德国最初的定位完全不同 。 在德国 ， 奥乐齐是以“穷人店”起家的 ， 其目标客户主要是中低收入者 ， 随着奥乐齐向全球扩张 ， 优质的产品和低廉价格逐渐吸引了更高的消费群 ， 其消费群体结构与沃尔玛越来越相似 。
调研机构Hartman的结果显示 ， 奥乐齐在美国的消费群体结构呈现出与沃尔玛高度相似的群像 ， 奥乐齐成为越来越多中产阶级购物的主要选择 。
从人货场的角度 ， 奥乐齐是“货找人”的理念 ， 每种品类都是精选过的 ， 消费者不用费心选择 ， 且平台提供好货不贵的高性价比产品 ， 从而积累了顾客的忠诚度和黏性 。 精选大单品 ， 才能以单品起量 ， 才能在供应商中有话语权 ， 成本管控优势又能最大限度的为顾客让利 ， 顾客享受到实惠 ， 也会持续被高性价比所留存 ， 从而进行持续消费 。 奥乐齐的做减法 ， 本质上是对零售的费用制盈利模式的切割 。
奥乐齐成功的关键在于回归零售本质 ， 去除品牌展示、个性化定制或者差异化服务等经营策略 ， 而是围绕提供高质低价产品 ， 并以这种理念颠覆原有供应链、实施成本领先战略 ， 建立高竞争壁垒 ， 在德国站稳脚跟之后 ， 再以此模式不断在全球扩张 。 回归性价比 ， 这是奥乐齐的核心 。
奥乐齐对中国连锁零售的启示在于如何通过供应链的持续优化提升效率 。 在SKU上 ， 以往的零售是致力于提供更多的产品 ， 但Costco在中国的开业也证明了精简品类同样能受欢迎 。 而在消费升级的趋势下 ， 越来越多消费者追求性价比 ， 也不愿花更多时间在商品挑选上 ， 而更加着力于产品质量 ， 精简SKU势在必行 ， 如永辉 ， 淘汰了近2万个SKU和15%的供应商 ， 公司上市时SKU数量多达20多万 ， 目前已压缩到3万左右 。
其次是在自有品牌上 。 相比国内超市 ， Costco和奥乐齐的自有品牌占比都比较大 ， 国内超市自有品牌较少 ， 且多为廉价商品的代名词 。
国内零售商在消费者洞察、理解方面的能力不够强 。 更为重要的是 ， 在国内 ， 商超主要盈利模式是收进场费、陈列费和厂家促销为代表的一整套KA渠道促销费用制 ， 这样的费用制也意味着如果自有品牌占多 ， 能躺着收钱的机会更少 ， 所以从制度上就不能支撑自有品牌 。 何况 ， 做自有品牌更加考验零售商对供应链的管理能力 ， 这也是多数零售商所欠缺的 ， 且一时半会也无法补齐的 。
在国内 ， 部分零售商也在朝自有品牌上努力 ， 如永辉力求未来自有品牌占比能达40% 。 如何做高性价比的自有品牌 ， 并提供跟供应链的配合以及建立上游的稳定品控机制 ， 这都要求零售商做的更加重 ， 也需要花更长时间才能建立这样的高壁垒 ， 时间、能力和耐心都在考验着国内的零售商 。


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