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财经涂鸦|重看零售的本质，从自营品牌占93%的奥乐齐超市( 二 )


自有品牌多表现出三个层面的竞争力 。 一是品类宽 ， 自有品牌能覆盖消费者日常80%的商品需求；二是品质优 ， 奥乐齐跟供应商有长期的合作关系 ， 在品控上一直非常稳定；三是买手精选能力 ， 奥乐齐自有品牌对本地消费者需求的理解能力比很多本土零售商都好 。
也因此 ， 奥乐齐在产品价格上有优势 。 如4L饮用纯净水售价6元 ， 都比同类市场瓶装水农夫山泉、怡宝等便宜35-40% 。
在产品品质上 ， 奥乐齐联合供应商共同开发自有品牌 ， 能参与到产品的设计制造 ， 建立了更完整的质量控制流程 ， 从原材料、产品设计生产到供应链优化和质量检测上都能参与提升 ， 确保商品的高品质 。 这也使得奥乐齐自有品牌产品虽然价低但品质高 。
以鸡蛋为例 ， 奥乐齐只做两款商品 ， 一种是10枚450克的保洁鲜鸡蛋 ， 售价10.9元 ， 一种是12枚的540克营养谷物蛋 ， 售价9.9元 ， 售价比市场同类产品便宜40-50% ， 但鸡蛋都是紫外线灭菌、清洗涂膜还能对鸡蛋进行溯源 。
独家的高性价比产品也让奥乐齐拥有自带流量效应 ， 自有品牌去除了品牌溢价 ， 能在同等质量商品上具备价格优势 。 在消费升级趋势下 ， 相较于为品牌溢价买单 ， 消费者更愿意为高品质买单 。
值得注意的是 ， 因为去掉了品牌加持 ， 在货架和商品陈列上也发生了质变 。 在传统模式下 ， 商品陈列是以利润驱动 ， 毛利率高的商品陈列在消费者容易看到的位置以及强势品牌为更好的货架位置支付溢价 。
而去掉品牌效应的自有品牌 ， 产品陈列是依据流量、实际动销和利润率等多因素共同作用的 ， 这需要零售商时刻保持对日常经营的精细化运营 ， 同时对商品和消费者需求有极深的理解 。
《财经涂鸦》认为 ， 高性价比商品一直会自带流量 ， 而随着消费升级 ， 性价比会愈发成为是消费者的核心诉求 。 精简SKU、且为消费者做真正需要的商品 ， 这样的平台会持续有市场 ， 精品、性价比也正是零售的本质 。 奥乐齐在自有品牌上的运营值得学习 ， 如何通过选品以及和供应链的深度联动来做性价比超高的爆品 ， 而不是把自有品牌当作增加盈利的方式 ， 这是中国的零售商需要学习的 。
此外 ， 做精自家商品 ， 也极其能训练平台对消费的感知能力 ， 增加市场洞察和应变能力 ， 做好了也能增加消费者的粘性 ， 市场独家特惠谁不爱？
寻求供应链最优解 ， 极致成本压缩除了自有品牌之外 ， 在其他商品的采购上 ， 奥乐齐也有自己的方法拿到最优价 。
奥乐齐的大单品策略使得其货品种类少 ， 单一种类货品销售量比普通超市大很多 ， 有销售渠道和规模效应的加持 ， 奥乐齐在和供货商的谈判中就处于绝对优势 。
此外 ， 奥乐齐也有多重采购渠道保证采购成本是最低 。 奥乐齐有四种采购途径保证价格与质量的双重要求 ， 全球采购、进口商和制造商采购、控制稳定的中小企业货源和自产自销部分商品 。
奥乐齐的核心之一是在零售和供应链之间的战略协同 。 奥乐齐能够有效的平衡需求和供应 ， 与供应商建立紧密合作 ， 并最大限度减少供应链成本 ， 从而为消费者提供真正低廉的价格 。
同时它还会定期针对性的做促销活动 ， 在促销活动的前几个月就进行门店协调 ， 并实现不同供应链战略的部署 。 例如在露营季开始前以露营销售日的促销方式提供优质但非品牌的野营用品 。
奥乐齐平均单店只需要10-20个员工 ， 每个员工身兼数职且高效 ， 奥乐齐可以给提供给员工同行120%-150%的薪水 ， 员工少且薪酬相对高 ， 但人效能达到286万元/人/年 ， 可供对比的是 ， 同期沃尔玛人效为140万元/年 ， 奥乐齐员工平均在职时间超过6年 。
除了在员工成本上压缩之外 ， 奥乐齐在选址和装修上也将降成本发挥到极致 。 在选址上 ， 奥乐齐一般选在居民区附近、大学校区或者城区边缘 ， 租金便宜却客流充足 ， 店铺面积平均不足1000平米 ， 不及沃尔玛的1/4 。 在装修和布局上力求极简 ， 商品装在纸箱后直接码放在货架板上 ， 多数商品不设置专门的货架 ， 顾客从纸箱里直接拿取商品 。 商品包装上多有两个或以上条形码 ， 收银员拿起商品就能最快完成扫码收银 ， 提高收银效率 。


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