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快刀财经|为什么这么多人惦记？，陷入“内卷化”的经销商：这么难做的生意( 二 )


如何去做呢？我觉得有这几个选择可以参考 。
1）看大势 ， 选好品
经销商陷入内卷化 ， 往往自己是不知道的 ， 需要借助外力来帮助 。 品牌商就是很好的外力 ， 经销商选择一个好的品牌 ， 对于自己的成长是很有帮助的 。
在选品上 ， 首先要看清品类的消费趋势 ， 处于上升期 ， 还是衰退期 ， 基于品类的消费需求 ， 去选择品牌 。
比如深圳的鸿冠贸易 ， 抓住了“短保面包”的消费趋势 ， 在短短三年就迅速崛起 。
其次 ， 要看清市场是否是充分饱和的存量市场 ， 比如瓶装水、常温奶 ， 品类和品牌 ， 都进入成熟阶段 ， 竞争已经饱和 ， 入局后能否抵御竞争对手的冲击 ， 更需要深度思量 。
2）调整品类结构 ， 甚至换赛道
“很多时候做饮料的 ， 往往生意做不大；做日化的 ， 往往生意小不了” ， 这句话不是说都去做日化 ， 而是告诉经销商 ， 品类是有瓶颈的 。
比如水饮经销商 ， 市场高度饱和 ， 甚至是一片红海 ， 经销商是不是可以考虑换品类 。
不少经销商有思维误区 ， 把几十万压在品牌商那里 ， 觉得是理所当然的 ， 但是把钱投入到自己的团队 ， 或者说经销商自己去做一些事 ， 几万块钱就感觉很肉痛 。
经销商手上有团队、有终端、有资源 ， 完全可以尝试新赛道 ， 做ODM、OEM品牌 。 比如调味品 ， 毛利高 ， 品牌集中度不是特别高 ， 经销商有渠道资源 ， 完全可以做贴牌导入进去 。
之前与一位水饮经销商交流过 ， 他在代理大品牌的同时 ， 每年投入几十万 ， 做OEM贴牌 ， 通过自己的渠道将产品铺下去 ， 每年的收益与投入几百万的代理生意相差不多 。
3）尝试新模式（B2B）
尝试做本地B2B供应链平台 ， 也就说我们所说的“渠道型经销商” ， 虽然有门槛 ， 但完全冲破了过去基于品牌、品类的市场瓶颈 。
渠道经销商的定义 ， 是采购的逻辑 ， 而非代理的逻辑 。 传统经销商是代理品牌 ， 以上游品牌为核心 ， 给品牌做分销；而渠道经销商 ， 是以小店需求为核心 ， 帮助小店实现一站式采购 。
从2013年到现在 ， 全国性的B2B已经到了一个瓶颈期 ， 最多也就是覆盖200多万家网点 。 核心原因：物流成本、管理半径、以及本地化的消费者习惯 ， 导致无法做到全国性的有效覆盖 。
小店经过这些全国性B2B平台教育后 ， 事实上 ， 已经开始逐步接受了线上下单的习惯 ， 这也是经销商能尝试B2B的先天条件 。
当然 ， 工具的成熟和普及 ， 让每一个经销商能够通过工具来实现规模化的分销 。
强调一点 ， 不是所有经销商都适合转型B2B 。 我觉得主要有两个要素：第一 ， 能做好本地网点的覆盖 ， 最少要有上千家网点 ， 业务规律性拜访达到50%以上；
第二 ， 品类竞争度不高 ， 但市场容量大 ， 比如调味品 ， 以调味品为核心 ， 为核心的品类 ， 然后去延展其他的品类 。
4）新技术赋能
传统经销商之所以叫传统 ， 是因为模式的固化和效率的低下 。
固化的模式 ， 其实就是低水平的重复运作 ， 也是效率低下的根源 。
比如 ， 业务员拜访流程管理、商品货架管理、仓库的进销存、财务的数据报表 ， 甚至包括与上游厂家的链接等等 。
这些看似复杂的工作 ， 都可以用数字化技术去替代 。
这两年 ， 大家都在谈数字化 ， 数字化是什么？
数字化的核心就是解放人 ， 赋能于人 ， 让原本的工作简单化 ， 员工可以从过去管理100家门店 ， 到管理200家 ， 甚至更多 ， 完成的过程更轻松 ， 更高效 。
经销商要明白一点 ， 复杂不等于高级 ， 更不等于先进 ， 低水平的复杂是毫无意义的 。
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