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可口可乐|中国一直是带领我们增长的市场 访太古可口可乐全球总裁苏薇( 三 )


我们有一个比较强大的品牌就是可口可乐 ， 雪碧、芬达、可口可乐的市场地位是毋庸置疑的 ， 虽然在本地有很多本土化的品牌 ， 我们在可口可乐的品牌下面 ， 争取给消费者更多的选择 ， 在无糖、0度 ， 纤维+等方面扩充 。
另外就是茶 ， 我们最近两年上市了无糖茶 。 我们经营的地区有中国香港特别行政区、台湾地区和美国 ， 其实我们都看得到这个趋势 ， 在中国市场 ， 茶品类一定会向着健康无糖的中国人喜欢的茶方向发展 。
与中粮的不同之处
《中国经营报》：中粮集团是国有企业 ， 你们在合作之中 ， 有没有发现彼此有哪些不同之处？
苏薇：其实在整个市场的策略方面 ， 我们和中粮集团相同的地方较多 ， 不同的地方较少 。 我们都致力于品类发展 ， 致力于开发我们的销售网络 ， 提升店内的执行 ， 这些都是我们重点的策略 。 当然我们和中粮的侧重点不同 ， 我们做分销网络的时候用的方法不一样 ， 我们比较着重于直接点到点 ， 我们的业务人员可以直接服务到我们的商店 ， 通过我们的配送商、经销商来配送给他们 ， 但是店内的服务还是由我们的业务人员来进行的 。 中粮他们采取另外不同的方法 ， 但是大家的目标是一样的 ， 都是致力于开发更广阔的销售网络 。
《中国经营报》：太古可口可乐对这个市场细微的变化把握得很准确 ， 很迅速 ， 是否得益于这种点对点的对接？
苏薇：我们有强大的团队 ， 团队对市场的把控是非常强的 ， 我们每一天都在讨论 ， 疫情对我们有怎么样的影响 ， 一定要非常灵活 ， 首先要对我们业务长期的策略有强大的信心 ， 坚定不移地执行我们强大的策略 ， 但是也要做一些短期的调动 ， 调动我们的资源 ， 抓住眼前的机会 。 在疫情的时候 ， 市场推广中使用的一些传统的媒体资源 ， 我们调整为线上的媒体资源 ， 不会浪费市场投入的资源 ， 而且在包装的推动方面也做了很多 ， 对于市场的把脉非常清楚 ， 我们当然也会经常跟一些外边的第三方咨询公司沟通 ， 最大的功劳得益于这个市场团队 。
深度 冰柜每次开关会卖出2.17元
零上3摄氏度 ， 被认为是可口可乐的最佳饮用温度 。 能带来零上3摄氏度可口可乐产品的自助售卖冰柜是太古可口可乐的重点发展项目 。
在太古可口可乐的上海总部 ， 全国的自动售卖机和自助冰柜都与之联网 ， 哪些机器出现售卖异常 ， 都会第一时间获得响应 。 同样 ， 哪个冰柜出现开关次数减少 ， 也都会有工作人员到现场了解情况 。 哪怕是在规模最小的小型售卖店 ， 也就是在“夫妻店”里 ， 太古可口可乐的终端维护人员同样会倾尽全力沟通与维护 。
在上海的总部控制大厅内 ， 屏幕上显示 ， 每次自助冷柜开关 ， 平均会给太古可口可乐带来2.17元的销售收入 ， 在部分南方省份 ， 冰柜门每月开关次数累计在数百万次 ， 这是太古可口可乐非常引以为豪的事情 。 现代化的数字系统可以将销售状况进行及时量化 ， 形成柱状图和曲线图 ， 及时显示TOP5的排名 。
营造数字化自助销售场景是太古可口可乐展望未来的重要策略 。
单一品牌设立大量的自动销售柜 ， 在国内少之又少 。 可口可乐敢为人先的“冲动”原因是 ， 按照其成长历程 ， 可口可乐发现唯有革新才能保持领先 。 比如自助销售冰柜在地铁和机场等领域 ， 在不适合开设小卖店的场景下 ， 也可以实现销售 。
此外 ， 销售人员发现 ， 在夫妻小卖店的场景下 ， 并不能全面满足消费者对可口可乐的需求 ， 因为夫妻店的面积有限 ， 能够设立冰柜的场地也有限 ， 无法全面展示可口可乐的产品 ， 于是太古可口可乐把重点放在了发展自助售货终 。
可口可乐不断推陈出新之前 ， 实际上已经掌握了大量的市场信息 ， 了解了市场的需求 。 有时 ， 太古可口可乐销售代表需要一天走访20个销售点 ， 把市场上最新的消息带回企业 ， 通过这些努力 ， 太古可口可乐的渠道才会不断大胆革新 ， 业绩逆势上扬 。 苏薇每天都要大量接受来自市场最新的建议 ， 并把这些反映给可口可乐公司 。 “调查显示 ， 每个人每天要喝8种饮品 ， 我们希望可口可乐能满足这些需求 。 ”苏薇说 。


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