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蓝血研究|唯一的战术是开放！，任正非：华为唯一的武器是团结( 二 )


企业业务要抓住成功的部分 ， 先纵向发展 ， 再横向扩张 。 智慧城市、金融行业的IT向云架构转型、电力行业的数字化、政府和企业对云服务的需求 ， 都是重要战略机会 。 平安城市是智慧城市的一个抓手 。 千万不要大铺摊子 ， 失去战略聚焦的机会 。
“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利” ， 也许会成为变革时代的一个标志性口号 。 我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略 ， 逐步实行资源管理权与作战指挥权适当分离 。 指挥权要不断前移 ， 让优秀将领不断走向前线 ， 灵活机动地决策 。 以代表处为利润中心 ， 对结果承担责任 。 指挥权、现场决策权首先前移至代表处 。 当然 ， 监督权也要不断前移 ， 子公司董事会经过几年的发展 ， 通过立足一线 ， 不断摸索 ， 在内、外合规的管理上已经逐步成熟 ， 效果开始显现 ， 我们在个别国家可以开始对一线业务部门实施授权试点 。 要扩大在代表处审结的内容与范围 ， 这就是权力下放 。 流程要纵向、横向打通 。 要让听得见炮声的人能呼唤炮火 ， 能呼唤到炮火 ， 要努力提高合同质量 ， 才能及时做出炮弹 ， 每个项目应配项目CFO ， 从合同策划到合同关闭 ， 全程参与 。
要逐步形成各领域的专业职员层 ， 他们不需要循环流动 ， 不需要跨领域成长 ， 只需要对自己的操作熟练、及时、准确 。 他们可以本地化、不受年龄限制 ， 可以快乐地度过平凡的一生 。 使确定性的工作 ， 能简单、快捷 。 指令性的错误应由指令下达者负责 。
加快行政服务的市场化与慧通碎片业务的私有化进程 ， 它们的任务是繁荣园区 ， 减少职员 。
二、要不拘一格用人才 ， 让胜利的旗帜高高飘扬 。
我们要对各级优秀干部循环赋能 ， 要在责任结果的基础上 ， 大力选拔干部 ， 内生成长永远是我们主要的干部路线 。 高级干部要成为通才 ， 而我们现在往往是经验主义 。 我们要用开放的心胸 ， 引进各种优秀人才 ， 要敢于在他们能发挥作用的方面使用他们 。 年青人应挺起胸膛 ， 到最艰苦的地方去 ， 到最艰难的工作中去 ， 到最需要你的地方去 。 先学会管理世界 ， 再回来学会管理公司 。
我们要不拘一格地选拔使用一切优秀分子 ， 不要问他从哪里来 ， 不要问他有何种经历 ， 只要他适合攻击“上甘岭”（各部门、各专业、各类工作…… ， 不要误解了只有合同获取才是上甘岭） 。 我们对人才不要求全责备 ， 求全责备优秀人才就选不上来 ， “完人”也许作不出大贡献 。 除了道德遵从委员会可以一票否决干部外 ， 对工作中的差错 ， 要宽容 ， 不抢答的干部不一定是好干部 。 看风使舵 ， 跟人、站队 ， 容易产生机会主义 。 选拔各级干部要实行少数服从多数的表决制 ， 向上级团队报告应是本团队的集体意见 ， 应告知上级团队每一个人 。 私下与上级团队沟通的内容 ， 以纪要形式再在上、下两级团队中沟通 。 对破格提拔的 ， 推荐人要在两年内承担连带责任 。 即使道德遵从委员会的一票否决 ， 但否决期只有六个月 ， 六个月后可以重新提名 ， 已改正 ， 不再否决 ， 就可以使用 。 不要随意否定一个冲锋的干部 。 我们一定要促使千军万马上战场 。
我们要加强战略后备队的建设 ， 为转型作好骨干的准备 。 无论是作出卓越贡献的高、中级干部、专家 ， 以及优秀的年青苗子 ， 都可以同读一本书 ， 同读一本理解是不一样 。 战例都是公开的 ， 为什么有人读了 ， 会成为将军呢？要加快卓有贡献的高中级干部、专家的晋升步伐 ， 对优秀员工要敢于破格提拔 ， 未来十年 ， 我们各岗位职级任职资格的平均年龄每年都争取下降1岁 。
我们必须选择有贡献的员工进入战略后备队 ， 在后备培训中我们选择20%～30%学习好的员工 ， 集中投入到最困难、最不确定性的项目中去 。 再在成功实践中选拔杰出的人 。 惠灵顿公爵讲过 ， “滑铁卢之战是在伊顿公学的体育场上打赢的” 。 我们的一代将星一定会破茧而出的 。


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