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京东|替刘强东花钱的人( 三 )


2019年7月 ， 廖建文正式负责京东战投10个月后 ， 我曾参加过一次对他的采访 。 我问他 ， 京东投资的项目跟主业并没有产生明显联动 ， 战投似乎也没有给京东的未来布局铺路 ， 原因是什么 。
廖建文的回答是 ， “整个战略投资在转型过程中 。 京东投资主要分四种类型：一个是规模类的 ， 一个叫品类扩张类的 ， 还有一块能力类的 ， 第四个是商业模式变革类的 。 ”
这四类都是服务京东一体化战略的 ， 既面向未来 ， 也照顾当下的增长 。 他举例 ， 唯品会和Farfetch是因为阿里“二选一”压力时的投资决定 ， 五星电器则是对当前（2019年7月）更关注低线市场渗透策略的回应 。
那次沟通会 ， 廖建文详细回顾了京东自2017年2月提出技术转型以来的战略思考 。
他的解释是 ， 2019年以来京东所做的一系列组织架构调整和VP层面的人事变动都是主动为之 ， 即便没有发生明尼苏达事件 ， 也会如此进行 ， 目的是寻求新一轮增长 ， 并非外界以为的被动反应 。
刘强东曾说 ， 2016年8月前后是京东最困难的时候（他没有想到2018年的京东会更难） 。 当时 ， 股价触底 ， 组织效率下降、团队战斗力低迷 ， 连腾讯的流量转化也在明显下滑 ， 增速放缓 。 刘强东强势回归 ， 聚焦电商、金融和技术三个核心战略 ， 正面迎敌 。 2017年初雁栖湖的集团年会上 ， 他提出技术转型 。
据说 ， 那次战略转型的思路和策划就是廖建文的建议 。 当时他尚未入职京东 ， 年会当天以嘉宾身份坐在靠近主席台的第一排 。
继曾鸣任职阿里巴巴、陈龙加入蚂蚁金服 ， 廖建文是长江商学院第三位出任互联网公司的首席战略官 。
当时战略和投资职能都归常斌负责 ， 京东内部的声音是 ， 战略发展部隶属CFO系统 ， 重投资、轻战略 ， 廖建文的加入相当于是重整CSO体系 。
两年后 ， 京东明确提出未来核心战略是“一体化”开放平台 ， 做零售基础设施服务商 。 本质上 ， 与阿里的商业操作系统概念是雷同的 。
经廖建文的提炼 ， 京东的战略思考在更明确地对外表达 。 但回到投资本身 ， 投资团队的感官是 ， “教授不是一个真正市场化的投资人 。 ”
一位京东战投前员工说 ， “一个中性的评价是 ， 教授特别有想象力 。 他最强的能力是‘炒菜’ ， 也就是组局 。 他的朋友圈甚广 ， 都是曾经的学生 。 教授常说 ， 这两个看起来有点关系 ， 我们能不能炒个菜 。 ”
2019年初 ， 被内部称作“延安整风运动”的大会上 ， 刘强东点名厉声批评几位高管 ， 为电商板块CEO徐雷掌权稳定军心 。 他怒斥 ， 搞了几年中台都没进展 ， 没有提拔优秀高管 。 此后京东高层大地震 ， 商城研发体系负责人马松、CHO隆雨等人相继离场；生鲜事业部负责人王笑松、时尚生活事业群负责人胡胜利则被调岗 。
与会者回忆 ， 那次会议刘强东对廖建文和常斌反倒没有负面评价 ， 言语提及处都比较中性 。
2019年 ， 被认为是京东组织架构变化、人事震荡最激烈的一年 ， 战略投资部门团队成员也不断出走 。 战投的布局调整与集团的策略变化几乎是同步进行的 。
这一年的7月 ， 京东战投迎来最新负责人 ， 原鼎晖投资副总裁胡宁峰 。 他的汇报对象是廖建文 。 最新的情况是 ， 胡宁峰的直属上线变成黄宣德 。
主线失焦
企业战略投资行为无外乎三种架构：
【京东|替刘强东花钱的人】一是业务驱动投资 ， 本质上是一种商务行为 ， 资源置换驱动业务发展 。 投资比自建更有效 ， 这也是一种经营效率的选择 。
第二种 ， 投资驱动战略方向 ， 防止公司在某些方向的系统性踏空 ， 或者需要以资本整合的方式确保一定的行业地位 。 比如腾讯投资快手就是短视频领域的重要布局 。
第三种是更偏财务投资模式 ， 不受业务局限 。 腾讯横扫教育、二手车等赛道 ， 没有财务回报的追求 ， 恐怕没人相信 。


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