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砺石商业评论|助力企业走向卓越，这八大特质( 二 )


五、亲身实践、价值驱动 。
沃森表示：“企业的基本哲学对其成就的影响力 ， 远远超过技术或是经济资源、组织结构、创新和时机 。 ”沃森和惠普的威廉·休利特都是走动式管理的传奇人物 。 麦当劳创始人雷·克罗克更是经常视察各家分店 ， 并评估这些分店有没有奉行公司坚持的价值观“品质、服务、清洁与价值” 。
六、坚持本业 。
强生前任董事长罗伯特·约翰逊表示：“绝对不要收购你不知道如何经营的企业 。 ”宝洁前CEO爱德华·哈尼斯表示：“这家公司从来没有偏离基础 。 我们不愿成为一家大型集团 。 ”除了少数例外 ， 坚持本业的企业通常比较可能缔造出卓越的业绩 。
七、组织单纯 ， 人事精简 。
我们研究过的大多数企业虽然规模庞大 ， 但都不是采取矩阵式的组织结构 ， 就算曾经试过这种结构 ， 也都已放弃 。 这些卓越企业的基本结构形态和系统都非常简单 ， 高层人事极为精简 。 规模好几十亿美元的企业里 ， 负责经营的高层主管人数通常都不到百人 。
八、宽严并济 。
卓越企业兼具集权和分权的特色 。 如前所说 ， 它们让自治精神深入工厂或产品开发小组 ， 另一方面 ， 对于核心价值观却又坚持采取中央集权 。 3M在产品开发领域表现卓越 ， 但其组织却是一片混沌 。 不过有个分析师认为：“它们好比被洗脑的政治狂热分子 ， 绝不妥协自己坚持的核心理念 。 ”在DEC ， 组织混乱的局面也极为普遍 ， 有位主管甚至说：“这儿没有几个人知道他们是在为谁工作 。 ”尽管如此 ， DEC对于产品质量的坚持 ， 却远远超过外人的想象 。
这八大特质并不新奇 ， 大部分甚至是经营企业的基本常识 。 但是如同麦克弗森所说的：“每个人都认同‘人是我们最重要的资产’ ， 可是真正做到的人却少之又少 。 ”卓越企业实践尊重人才的承诺 ， 并以行动为导向——行动远比组织无数的委员会和高达500页的研究报告重要 。 它们对于服务和质量的执著 ， 在其他精打细算、运用最佳技术的业者看来 ， 是不切实际的梦想 。 卓越企业重视的是全体员工自动自发采取行动（确实的自治） ， 而非只靠两百位高薪者主动贡献而已 。
最重要的是 ， 这样的张力本身来自卓越企业所坚守的信念 ， 我们在进行第一轮访谈期间可以“感觉得到” 。 受访者谈话的用语不同 ， 对于定期贡献的期望也不一样 。 我们可以感受到他们对产品和顾客的热忱 。 在惠普或3M观察人们工作、娱乐的情形时 ， 也能感觉到与官僚机构的悬殊差异 。 在3M ， 忙碌的工程师、业务人员、制造部门人员们不拘形式地聚集在会议室里解决问题 。 而在惠普 ， 部门经理的办公室（规模达1亿美元的部门）设在工厂中 ， 四面没有墙壁 ， 面积狭小 ， 而且还和秘书共享 。 德纳公司新任董事长杰拉德·米切尔在托莱多的总公司和同事用完午餐后 ， 与对方热情拥抱 。 这些景象和沉闷的董事会议大不相同——发言者在阴暗的灯光下进行单调的报告 ， 底下的与会者人人拿着只计算器 ， 投影仪不断地运行 ， 将一页接着一页的幻灯片投射到屏幕上 。
【砺石商业评论|助力企业走向卓越，这八大特质】我们应该强调 ， 并非每个卓越企业都具备这八大特质 ， 或是这些特质全部都如此耀眼 ， 不过它们至少具有其中一项特质 。 我们相信 ， 今天很多美国大型企业都缺乏这八大特质 ， 纵然有 ， 也被其他种种迹象蒙蔽 ， 让你根本注意不到 。 大多数经理已不注意经营的基本法则——快速行动、对顾客提供完美服务、务实的创新 ， 以及全员投入 。
另一方面 ， 这些特质却是理所当然的 。 如果对缺乏实务经验的学生讲述这些特质 ， 可能会让他们大打哈欠 。 我们说“顾客第一、第二、第三” ， 学生会说“这不是大家都知道的事吗？”另一方面 ， 商场老将对这些特质的反应却十分热烈 。 他们知道其中的重要性 ， 也知道罗杰斯说得没错 ， “好的服务是万中选一” 。 他们也很兴奋地发现 ， 宝洁和IBM的“魔法”不过是掌握基本特质 ， 而不是因为员工的智商比别人高出20点以上 。 （有时候我们会劝他们别这么兴奋 。 像卓越企业一样事事坚持基本原则 ， 要比在脑袋里产生“战略性的突破”困难得多 。 ）


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