核心|看了华为人才管理,你就知道做HR有多难了!
人才在哪儿,资源在哪儿,华为就在哪儿。
很多人说华为是突然崛起,实际上它历经了30年的持续奋斗和磨砺。很多人说华为有洪荒之力,实际上这只是一群普通人的脚踏实地。
华为人才体系的核心是“三位一体”的管理模式,也就是精准选配、加速成长、有效激励。
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01
精准选配:精准选择,合理配置
1、人才招聘:最合适的,就是最好的
“企”之一字,有“人”为企,无“人”为止;先要有人,才有业绩。人是企业的根基。而“人”之一字,捺在撇上为“入”,撇捺分开为“八”,交叉则为“×”;只有合适,方为有用之才。企业发展,在于选人;而选人之道,在于精准。
企业招聘最重要的是要建立岗位人才标准,这其实就是一把尺子。这把尺子通常有两个维度,第一个维度是该岗位的能力素质要求,第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。
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如果在这两个维度上人与企业的要求都能完美契合,那么这个人就是企业所需要的人才。
从长期来看,价值观的重要性要远远超过能力素质。随着工作的逐渐深入,价值观的差异会让员工与企业之间的嫌隙逐渐放大。对于企业而言,这无异于一颗不定时炸弹,一旦爆发就会产生重大的不利影响,而且能力越突出,对企业的负面影响越大。
1997年,任正非曾经说过一句话:“当你用一个人的时候,先别管这个人强还是不强,你要告诉我你究竟让他做什么,也就是说他的能力是否与你想让他做的事情匹配。”
归纳而言,从企业的长远发展来说,选人首要考虑的应该是价值观因素,其次是能力素质与岗位要求的匹配程度。正如俗语所言:把合适的人放在合适的岗位。
2、人才搭配:用人所长,补其所短
《华为基本法》中有一句经典:金无足赤,人无完人,优点突出的人缺点同样突出。企业家也经常会说:没有完美的个人,只有完美的团队。团队组建不单指公司的核心领导团队,还包括一个部门的领导团队、一个项目的领导团队等。
但无论什么团队,在团队组建的时候,都需要坚持八字方针:价值趋同,优势互补。
华为把人才搭配的原则称为“狼狈计划”。就像军队一样,团队不仅要有司令来指挥冲锋陷阵,还要有政委来营造氛围。团队的强大战斗力,来自核心成员价值观一致且优势互补所形成的合力。
很多成功的企业都有人才搭配的经典范例。任正非的战略思维和领导力超强,就像华为的远光灯;孙亚芳的职业化素养高,在组织管理上细致入微,像华为的近光灯。二者相辅相成,共同推动了华为近二十年的高速发展。
3、人才生态链:一杯咖啡,吸收宇宙能量
任正非有一句非常经典的话:“一杯咖啡,吸收全宇宙的能量。”
这句话意思是说,你需要经常出去跟别人喝咖啡、喝茶或者吃饭。前提是要有针对性地找那些对自己或企业发展有价值的人,即定向的人脉网络。
很多企业都非常重视自身人才队伍的建设,也就是内部人才的选拔、培养、使用和激励,但是往往忽略了企业业务生态发展的关键要素——人才生态。人才生态是一个三环结构,分别代表了企业内部员工、周边合作伙以及外部人脉网络。
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对第二层次人才的充分利用,华为就是一个成功范例。
度过创业期之后,华为先后与几十家咨询顾问公司展开合作,仅IBM一家,华为的投入就是几十亿元人民币。这些咨询顾问公司凭借专业优势,让华为快速实现了从“土狼”到“世界级”的转变。除了这些机构,华为还聘请了许多不同领域的个人专家顾问,包括市场营销、产品开发、供应链管理、人力资源管理、财务管理等领域。
在人才生态链中,第三层的人才成本最低廉,但是用好了价值却非同小可。
02
加速成长:效率为先,效果为王
没有人才的成长,就没有企业的成长。然而,中国企业人才成长的速度,却远远不能满足企业发展的要求,所以人才的成长必须要加速,加速,再加速。
华为在加快人才成长方面有四大方法。
【 核心|看了华为人才管理,你就知道做HR有多难了!】1、企业领导人是“培训校长”
企业领导人必须是人才培养工作的第一领导。
比如,华为大学的最高领导一直都是任正非,其他人只是担任执行副校长。针对企业家的培训,湖畔大学校长也是非马云莫属。
这里,钱不是人才培养的首要问题,企业家的影响力才是。中国一大批企业大学失败的案例告诉我们:最高领导者不挂帅,人才培养工作夭折的概率极大。
2、中高级人才都是“教练员”
中国的大多数企业,管理者的主要任务就是带领团队实现工作目标,中高级专业人才的主要任务也是发挥专业能力实现工作目标。华为则不同,华为的中高级人才除了要完成工作目标,还要完成人才发展的目标。
华为要求所有的中高层管理者,都要经过TTT和教练技术的培训,并通过培训考核。这样,员工除了参加各种脱产培训之外,还会在工作中得到自己的上级主管和专家一对一的指导和帮助,成长速度明显加快。
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