青年|不计较收入的员工，才是最可怕的
某公司一名清洁工 ， 本来是一个最被人忽视的角色 ， 却在一天晚上公司保险箱被窃时 ， 与小偷进行了殊死搏斗 。
事后 ， 有人问他的动机时 ， 答案却出人意料 。
他说：“总经理从我身旁经过时 ， 总会赞美我扫得真干净” 。 且不说各种看法 ， 但有一点值得肯定——真诚的赞美 ， 能激发他人的无限潜能 。
管理是被动的 ， 激励是主动的 。 管理是别人要求的 ， 激励是自己要求的；人性的特点是不喜欢为别人做事 ， 却愿意为自己做事 。
如果一个管理者还是用过去几十年的管理方法来管理现代的员工 ， 那只会把员工管跑 。 企业人员流失严重 ， 不是管理出了多大的问题 ， 而是负激励、负能量太多 。
管理是管事 ， 老板是带人 。 以事为中心 ， 对人的关注就会减少 ， 但事情要做好 ， 必须要面对人 。 所以 ， 管理者只是希望做好事情 ， 而老板者的目标是通过激励带好团队 。
不会激励员工的上级 ， 充其量只是一个管理者 。 要想做真正的老板 ， 必须掌握各种激励技巧 ， 关注人的需求与感受 。
企业为何要做好激励？
人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有各种各样的需求 ， 这是激励的根源 。 没有激励 ， 人的需求无法得到有效的满足 。
例如：
年龄稍大的操作工人 ， 需要养家糊口改善生活 ， 因此对金钱物质的需求较强 ， 要多用利益驱动；
大学刚毕业的年轻人 ， 有理想有抱负还要尊重 ， 多用发展前景、个人成长加以激励；
而对管理层要用目标激励 ， 对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等 。
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和尚吃肉吗？
一来访者问法师：“大师 ， 您在公众场合是素食 ， 若一个人在房间会不会吃肉呢？”法师反问道：“您是开车来的吗？”来访者：“恩” 。 法师又说：“开车要系安全带 。 请问您是为自己系还是为警察系？如果是为自己系 ， 有没有警察都要系” 。 启示：如果一个人是为自己而做 ， 信念、目标、理想就是最大的动力 。
在激励的设计上 ， 管理者必须具备人本思维能力：
1.培养人不如招对人：只有先招对人 ， 培养才有更大的价值；
2.招聘人不如留住人：新人的培养成本与风险高于留住老人；
3.留住人不如激励人：留人是为了让他有更好的表现 ， 使其成为资本而非成本；
4.激励人不如培养人：给人真正有成就的未来 ， 胜于一切激励 。
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如何看待员工追逐利益？
对于著名的马斯洛需求层次论 ， 一般认为：
“第一层生理需求 ， 就是满足人对物质利益的需求 ， 而最高层自我实现需求 ， 则是满足人的精神境界方面的需求 。 ”
这种看法是片面的 。 自我实现的基础是个人价值的实现 ， 既然是价值 ， 就一定有价格属性 ， 价值背后必有价格支撑 。 因此 ， 企业要支持员工实现自我价值 ， 激励也要跟上 。
有一老板向我诉苦说：员工的工资在行业内几乎是最高的 ， 但每次做员工满意度调查 ， 结果最不满意的一项依然是薪酬 。 我回复他几点看法：
一、员工对薪酬不满意就如同老板对利润不满足；
二、员工收入再高 ， 也永远不会满意 ， 因为他总希望获得更多 。
在企业中 ， 计较收入但愿意付出的员工其实是好员工 ， 可怕的是计较收入却不付出不创造的员工 ， 更可怕的是不计较收入也不愿意付出的员工 ， 你要养着他还没有脾气 。 对于不计较收入用心做事的员工 ， 你要挖掘他的其他需求 ， 满足他更高层次的个性化需要 。
一老板对大和尚说：“我有一位员工唯利是图 ， 我想炒了他” 。 大和尚不答反问道：“你家附近的河有没有发过洪水？” 。 老板回答说“有啊” 。 大和尚又问道：“那你有没有想过堵死这条河” 。
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