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|幡然顿悟后，饿了么主动变招


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饿了么组织结构调整
进入8月后 ， 今年就只剩下最后一季 ， 很多公司都在这时磨刀霍霍地进行组织结构调整 ， 比如说 ， 饿了么 。
从今年8月起 ， 饿了么将正式告别运营了两年的城市管理体系：原先全国24个区域将压缩为7个大区 ， 各个大区按业务划分为不同的事业部 ， 比如说 ， KA（重点商户）、NKA（全国性大连锁商户）、LKA（地方性小连锁商户）、高校、新零售、物流等 。
饿了么的基本打法也发生了改变：战略上由大区事业部制定 ， 战术上由各个城市自由发挥；而此前 ， 24个区域总经理上面虽然还有三个总负责人 ， 分别是华北区的徐赟赟、华南区的郭朋、以及华中区的陈章庆 ， 但是 ， 24个区域总经理都是独立作战军团 。
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从组织结构上看 ， 24个区域的负责人向三位总负责人汇报后 ， 由三个总负责人再向阿里本地生活服务公司副总裁、到家事业群负责人雷雁群汇报 。 不难看出 ， 这种“24区的中层经理-3位总负责人-总裁”的组织结构是一种金字塔式的结构 ， 也是很多公司都在采用的传统组织结构 。
24区域压缩为7大区后 ， 徐赟赟负责家事业群中台 ， 郭朋负责高校、新零售等业务 ， 陈章庆分负责 LKA等业务 ， 述职形式上 ， 七个大区负责人和业务线负责人直接向雷雁群汇报 ， 中层管理人员直接取消了 。 这是一种扁平式的组织结构 。
那么 ， 饿了么为什么要采取这种扁平式的组织结构？
原因也很简单 ， 以业务划分不同事业部后 ， 解决了此前24个区域任务分配不明确 ， 很多工作在重复做的问题；同时 ， 取消中层管理人员 ， 也让决策过程大大缩短 ， 管理效率将会得到提高 。
对饿了么的历史有一些了解的人不难看出：饿了么的这次组织调整 ， 事实上是推翻了两年前阿里收购饿了么之后执行的组织结构 ， 重新回到了阿里收购饿了么前的组织运营体系 。
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两年前的那次收购
2018 年 4 月 ， 阿里巴巴以95亿美元（约合670亿人民币）全资收购了饿了么——670亿对任何一家公司而言都不是一个小数目 ， 阿里巴巴此举当然是奔着一统本地生活服务市场的目的去的 。
半年后 ， 阿里巴巴亮出了收购饿了么后的第一个大动作：整合饿了么和口碑 ， 成立本地生活服务公司 ， 并由王磊（花名昆阳）担任阿里本地生活 CEO。
王磊上任伊始 ， 就喊出一年内和美团外卖平起平坐的口号：“饿了么至少要占到 50% 的份额” 。
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为此 ， 饿了么很快就发起了一轮30亿元补贴的''夏季战役'' ， 逼得美团只能仓促应战 ， 跟着走了一轮补贴大战 。
当时的饿了么上下 ， 士气非常高涨 ， 有饿了么员工称：“简直就是杀红了眼” 。
2018 年 4 月 ， 为了发挥全国饿了么各战区的战斗力 ， 王磊在组织上开始推行城市总经理制度 ， 将权力下放到全国24个区域的城市 ， 以城市为维度 ， 一个区域就是一个独立作战单元 ， 希望在城市的每一个角落和对手短兵相接 。
饿了么口碑合体一年后 ， 王磊说：“饿了么和口碑两支部队 ， 已经融合成为一支能征善战的本地生活军团 。 ”
但是 ， 两年过去了 ， ''夏季战役''打完了 ， “暖冬计划”结束了 ， 饿了么不仅没能按作战计划成功压制住美团 ， 还被美团一步步拉开了差距 。
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