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京东|当28万人的京东将经营决策权下放 更多人找回了“战斗的状态”

“去年组织变革之后 ， 感觉京东又回到原来那种战斗的状态 ， 组织的活力、氛围有了很大的改变 。”谈及京东去年以来的组织变革 ， 尤其是充分授权 ， 京东零售集团消费品事业部总经理刘利振有着深刻的体会 。“从去年以来 ， 公司在人才方面的授权空间很充分 ， 我们只要把公司底线稳住 ， 不影响业务发展 ， 就可以灵活的调整 。”
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2019年 ， 京东开启大规模组织管理变革 ， 从关注“人”更多转向关注“组织” ， 在组织层面上进行了功能整合 ， 以实现资源集约共享；机制优化 ， 包括决策机制、协同机制和创新机制；层级精简 ， 大大提高了信息传递效率……
经历了“组织元年”深刻变革的京东 ， 也实现了业务全面上升、逻辑清晰、股价翻倍 ， 组织力量得到了空前的强化 。人们从外部看到的是 ， 京东商城成功升级为京东零售集团 ， 京东物流实现了单季盈利 ， 京东数科正式进入“产业数字化时代” ， 京东集团子公司京东健康与高瓴资本就京东健康B轮不可赎回优先股融资签订了最终协议 ， 高瓴资本预期投资额超过8.3亿美元……
【京东|当28万人的京东将经营决策权下放 更多人找回了“战斗的状态”】从内部也不难发现积极的信号 ， 协作顺畅了、效率提升了 ， 京东人重新找到了“创业时代”的激情与拼劲 。而要做到这一点 ， 背后离不开一个关键词：授权 。
2011年加入京东的刘利振 ， 体会过京东“每个人都嗷嗷叫 ， 整个氛围特别有活力、有激情”的岁月 ， 也体会过“战斗的氛围有一点稀释”的状态 。在京东的这次组织升级中 ， 刘利振对于人才方面的充分“授权”感受尤为深刻 。
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在刘利振看来 ， 京东在组织上的充分授权帮业务单元激发了活力 ， “去年组织架构调整之后 ， 给予业务的授权更大 ， 助力整个团队走得越来越好 。”
2019年4月 ， 刘利振开始管理消费品事业部下属的食品部 ， 为了改变当时不甚理想的团队战斗力和业绩表现 ， 刘利振在组织架构上做了比较大的调整 ， 启用了一批新人 ， 一口气提拔了7个管理者 ， 其中有4个90后、3个85后 ， 其中一个年轻人毕业才2年 ， 授权给他的业务体量就将近100亿 。
现在回想起来 ， 刘利振仍十分感谢京东对于他的支持和信任 ， 也很欣慰于这些年轻人的成长 。“年轻人走到管理岗位之后 ， 对他们自身的激励作用特别强 ， 同时对其他的年轻人也是特别大的鼓舞 ， 他们会觉得有付出就有回报 ， 公司不会论资排辈 ， 只要你有足够的贡献、足够的创新、足够的担当 ， 公司都是认可的 。”刘利振认为 ， 从这些案例可以看出 ， 京东在用人方面的授权尺度比原来大了 ， 也给了年轻人才很多机会 。
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如果对比之前在外企的工作经历 ， 刘利振对于京东所给予的这种充分授权感受更为明显 。“相对来说比较一板一眼 ， 规则化的东西特别多 。”而京东的组织特别有活力 ， 经常需要不断地迭代、变革 ， 并且敢于启用年轻人 。这样的环境让“特别喜欢折腾”的刘利振在京东工作9年 ， 仍然“特别有干劲” 。
目前 ， 刘利振负责的消费品事业部正在做一个“人才池”计划 ， 每个总监都会挑几个新人亲自带 。他也挑了五六个有潜力的管理者 ， 准备“扶上马 ， 送一程” 。“等他们完全成长起来之后 ， 我就可以放手了 。”


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