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行业互联网|打造传统企业组织转型的“双螺旋”引擎( 二 )



行业互联网|打造传统企业组织转型的“双螺旋”引擎
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物理方式：动力推进
谈及数字化转型 ， 首先离不开数字技术的应用以及对业务部门的赋能 。 尽管许多传统企业内部已经开展零星的数字化尝试 ， 纵向业务部门之间依然存在数据语言不统一、信息沟通不顺畅的现状 。
这些部门犹如一个个数据孤岛 ， 缺乏统一的数据和信息归口 ， 难以形成基于数据分析洞察的业务提升闭环、数字赋能动力不足 。
针对这一痛点 ， 传统企业可以从物理维度出发 ， 成立横向部门并扮演动力推进器的角色 ， 一方面统一汇集、分析各纵向部门的业务数据和信息 ， 一方面基于包括数据分析在内的数字工具提供及时、有效的数据洞见 ， 从而助力拥有专业经验的纵向部门提升业务能力、有效实现数字赋能（Digital empowerment）（参阅图3） 。
行业互联网|打造传统企业组织转型的“双螺旋”引擎
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领先实践：近年来 ， 面对愈加激烈的市场竞争环境 ， 包括消费品（快消、鞋服、家电等）、金融（银行、保险等）、工业品在内的诸多传统企业开始借鉴互联网企业的“大中台”思路 ， 搭建具有横向性质的数据中台 ， 负责将散落在不同部门的用户和运营数据打通、整合 ， 并通过数据分析对纵向部门赋能 。
以国内某领先乳品企业为例 ， 该企业经过长期积累获得了丰富的数据资产 ， 然而数据分散且标准不一、可利用度不高 。
通过建立横向数据中台 ， 该企业实现了产品、用户、经销商等数据的打通和标准统一 ， 并基于大数据分析持续为供应链、生产、销售、营销等业务部门提供数据洞见 ， 全面提升运营效率 。
值得注意的是 ， 实现“动力推进”需要具备一定的前提条件：
在技术层面 ， 需实现数据的语言统一、部门之间的数据整合打通、以及信息的及时共享；
在人才层面 ， 需要建设、培育具有数据洞察分析能力的专业团队；
在考核层面 ， 需要对纵向部门合理设置考核指标 ， 保证数据分析结果对业务提升起到切实的督促作用 。
化学方式：催化激活
在数字化转型过程中 ， 纵向部门不仅需要对各自业务进行数字赋能 ， 还需通过相互协同为企业整体创造更高的价值 。 在当下的许多传统企业内 ， 纵向部门之间仍矗立着一道道“部门墙”：各部门仅仅关注自己眼前的“一亩三分地” ， 在用户运营及商业伙伴赋能方面的规划步调不一、互相缺乏协同 ， 难以深入挖掘用户、尤其是存量用户的价值 。
针对这一痛点 ， 传统企业可以从化学维度出发 ， 设立横向部门并扮演协同催化剂的角色 ， 通过在统一的数字化平台上进行用户运营及商业伙伴赋能 ， 积累丰富的数据资源并从中挖掘业务机会 ， 催化纵向部门之间的“化学反应”并充分利用其运营资源 ， 从而有效挖掘用户价值、全面赋能商业伙伴、深度激活业务协同（Need for collaboration）（参阅图4） 。
领先实践：近年来 ， 面对国内汽车市场的下行压力 ， 车企纷纷开始审视内部的组织管理痛点 。 痛点之一便是对于用户缺乏统一和跨部门协同的运营 ， 导致用户体验不一致、用户价值未能充分挖掘；对于经销商的运营及赋能亦是如此 。
对此 ， 某知名车企成立了横向实体部门 ， 负责数字化触点（如App、小程序、公众号等）上的潜客、保客全量用户运营 ， 并基于用户数据分析挖掘业务机会 ， 拉动、整合纵向部门（如市场、销售、售后等）的运营资源 ， 联合举办会员活动 ， 深度挖掘用户的全生命周期价值；
与此同时 ， 该企业还建立了负责经销商赋能的横向部门及数字化运营平台 ， 真正实现主机厂与经销商之间的直连互动 ， 显著提升经销商的活跃度和满意度 。
为了实现“催化激活” ， 传统企业在技术层面需要实现数字化触点的统一规划和运营、以及用户/商业伙伴的ID统一及数据整合 ， 为数据资产积累打好基础；


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