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PMCAFF产品社区|价值“一个多亿”的复盘( 二 )


用户根本不知道自己需要什么 ， 我们创造的就是需求 。
这种“瞎搞”的结果就是废弃了一条又一条的产品线 。
醒醒吧 ， 想哥那个创业史是快二十年前的事情了 ， 那时候几个人接触互联网？再说 ， 信息平台在当时也是一个新兴产品 ， 对行业深度的要求也不高 ， 这是他成功的大背景 。 后期汽车之家也是靠逐渐深耕产业 ， 才能做出如今的汽车全链条信息网 。
互联网结合传统产业进行改革 ， 也就是产业互联网 ， 第一步就是要深度的进入行业 ， 各行业沉淀多年的商业模式、市场打法、运营套路等等 ， 都需要逐一吃透 。 信息系统、线上推广等等互联网产品 ， 更多的是工具属性 ， 提效的功能 。
2公司的钱要省着花
成本控制 ， 或者说是成本意识 ， 这个在产品的能力值中应该提升优先级 ， 尤其是创业公司 ， 在没有稳定盈利模式的情况下 ， 更应该“节衣缩食” ， 节约成本 ， 推出内耗大或成本高的产品 ， 一定谨慎决策 。
信息行业流行的A/B测试 ， 是在决策不准的时候 ， 推出多版本的产品 ， 收集到数据进行对比分析 ， 进而决定最终版本选择 。
我们当时的产品也用了这个方式 ， 但是 ， 错误的应用在了交易模型 。 按省为单位做A/B测试 ， 江苏省发布一个版本 ， 浙江省发布一个版本 ， 两省原始交易数据基本持平 ， 推出新版本后 ， 两周之内 ， 导致江苏省的销售额比浙江少了40% 。 这只是多次内耗成本的例子之一 ， 可能是大公司病的基因 ， 当时的团队可以说挥金如土 ， 一个县城的广告费一个月就要90w ， 没有一个县城把广告费的支出持平过 。 过大无的开销 ， 是资金链断裂的直接因素之一 。
正常的企业 ， 不会在成立之初的目标就是赚投资人的钱（当然…可能有） 。 尤其对于在摸索中的创业公司 ， 成本控制是从最初就要建立的能力 。
3没有任何正向交易模型的公司都做不成
这里想说一下“补贴烧钱模式” 。 惊为天人的滴滴快滴的烧钱大战 ， 可以说前无古人 ， 后不敢有来者 。 补贴策略在拉新促活等运营环境里可以适当使用 ， 但是把补贴作为交易模型的基础 ， 不可取 。
分析当时公司的交易模式 ， 把车源方的车源 ， 按低于主流渠道参考价售出 ， 可以说是不可能 。 拼不过别家平台的渠道 ， 只能靠补贴差价 ， 费用平台来承担 。 当时的交易数据 ， 最高的补贴为一辆车6000元 ， 看到一个拿车价和售车价持平的订单 ， 恨不得开瓶香槟庆祝 。 直至最后 ， 也没有找到正向的交易模型 ， 可以说卖的多赔的多 ， 每个月账面几个亿的交易流水 ， 徒有其表 。
马爸爸年轻时候说：
一个公司一定要至少有一个正向的交易流 ， 就是其他业务都在赔钱 ， 也至少有一个要赚钱 。
这可能是公司的存在之本 ， 不赚钱的公司 ， 难道是为了情怀而存在么？
4拍脑门的决策一般都是错的
决策一定要有数据的支撑 ， 很难有冥想出来还正确 ， 除非你是乔布斯 。
公司当时的战略决策基本上是凭感觉 ， 开会的时候很少有人提出需要看数据的需求 ， 只有在出了问题 ， 追责会议上 ， 才会找到数据源、看日志 。 这就直接导致了高管们的一言堂 ， 凭感觉做决策 。
产研部门内部的决策机制 ， 也基本同样 ， 产品负责人直接决定 ， 可能大致扫一眼数据 ， 但分析的结论基本无根而寻 。 项目管理也是一个粗放型的状态 ， 在学习了专业的PMP、ACP的管理方法之后 ， 想建立一个PMO的提案 ， 也没有推动 。
决策机制需要尽早设立 ， 数据指导策略的意识需要持续加强 。
5不需要过早组建IT团队
现在的公司 ， 都会有一个信息化的战略 ， 一般的ppt战略大致可以归结为以下步骤：
PMCAFF产品社区|价值“一个多亿”的复盘
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