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新物种PK新发地：生鲜电商将会颠覆农贸市场吗？

来源：头条号-经济观察报新物种PK新发地：生鲜电商将会颠覆农贸市场吗？
经济观察报采访人员 陈白/文 时隔近两月之后 ， 8月15日 ， 经过专业杀毒、完成改造的新发地复市了 。 尽管暂时还不对公众开放 ， 但依然意味着 ， 这一北方最大的生鲜交易市场又开始恢复生机 。就在新发地因北京疫情休市的这两个月时间 ， 生鲜电商们正在以前所未有的速度 ， 生长迅猛——7月 ， 美团正式进入社区团购赛道 ， 将原线下生鲜业务“小象事业部”更名为“买菜事业部”；饿了么也从餐饮外卖平台升级成生活服务平台 ， 推出生鲜零售服务；每日优鲜宣布完成生鲜到家行业最大规模融资；叮咚买菜宣布今年的营收目标是从年的50亿冲到200亿元 。 进入8月 ， 社区电商平台十荟团宣布完成8000万美元C2轮融资 ， 谊品生鲜宣布完成25亿元融资 。相比于传统农贸市场的代表新发地 ， 这些生鲜电商通常把自己定义为新物种——在新零售场景下生长不同于传统农贸市场销售模式的新生鲜零售 。新物种们想做的 ， 已经不止于下游的社区 。 比如作为阿里五新战略之首的新零售“样板工程”的盒马鲜生 ， 2020年的主题词不再是新零售 ， 而是新农业 。 这种转换从盒马鲜生CEO侯毅的身份改变就可见一斑 。 一年之前 ， 当马云在农业大省黑龙江广袤的粮产区中表态“投资必过山海关”时 ， 当天的侯毅公布了一个新的身份——阿里数字农业事业部总裁 。 一年之后 ， 多个“盒马村”在全国不断落地 。正如当年电商改变了传统零售业 ， 新物种们想要改造的 ， 是三十年来生鲜供应的“新发地体系” 。这不是一件容易的事 。 2020年不是巨头与资本第一次杀入生鲜领域 ， 早在2010年左右 ， 以本来生活为代表的的生鲜电商就已经开始尝试 。 可是起码从目前来看 ， 他们从未成功过 。即使被誉为投资圣手如高瓴 ， 在生鲜领域的投资也折戟沉沙——重资进入的呆萝卜 ， 最终惨淡收场 。“水果不同于工厂的标品 ， 只要制定了标准 ， 规范化生产就万事大吉 。 去年这个镇上的水果好 ， 今年就不一定了 ， 甚至小镇南边和北边的水果口感都会因光照有差异 。 ”一家社区生鲜电商创始人对我们如此总结 ， 这是创业者们在产品源头遇到的第一问题 。而这一问题还会进一步辐射至下游 。 苏宁家乐福全国生鲜采销总监万久根对我们说 ， 除了标品问题之外 ， 新鲜也是一大问题 。 “在幅员960万平方公里的中国 ， 如何满足不同区域中的顾客的不同的需求 ， 这是生鲜最难的地方 。 ”联想控股高级副总裁、佳沃董事长兼总裁陈绍鹏在接受经济观察报采访时表示 ， 无论是养殖还是种植 ， 他跟活物打交道 ， 因此它的改进速度迭代速度就是没办法一年迭代好几轮 ， 基本上就是一年做一个版本；你像比如说工业或者是包括现在的信息产业 ， 它分分钟可以迭代 。 这是农业和其他产业不一样的地方 。“农业规模化与工业比较受到更多限制 ， 与农业自身经济属性特征相联系 ， 其生产组织形式较多具有家庭化特点 ， 即使在机械化程度已经相当高的美国 ， 家庭仍然是农业的基本生产和经营单位 ， 显示农产品生产很难完全工业化 。 ” 北京大学国家发展研究院教授、金光讲席教授、农业经济学者卢锋对经济观察报说 。农业说到底是一种依靠“有机能源”的生产 ， 不同于使用“无机的矿物能源”的 现 代 工 业“ 产 业” 。 美国经济史理论家瑞格里（E. Anthony Wrigley）曾经给出过这样的判断 。 而按照农业史学者黄宗智的观点 ， 与工业相比 ， 农业更严格地受到人地比例自然资源禀赋的制约 ， 几乎不可能像工业那样大幅突破其制约 。 这是农业与工业间的一个基本的差别 。如果农业注定是难以标准化的产业 ， 拥有雄厚资金实力的新物种们希望通过数字化技术和连续资金投入 ， 当下看多少有些西西弗斯的悲剧英雄意味 。面对可能要长期处于不平衡状态的投入产出比 ， 盒马方面并没有给我们答复 。 但回头看侯毅一直以来的公开表态 ， 他所用的“填坑之战”或许能够概括这一赛道的辛苦程度 。生鲜领域需要填的坑 ， 或许并不在于从采购到销售的供应链精细程度 ， 而在于农业生产方式本身 。将非标生产的农业标准化 ， 注定是一条难以预测的漫长旅途 。新发地体系时间拉回三十余年前 。1985年 ， 北京市政府出台了放开肉、蛋、水产、蔬菜等农副产品价格和打开城门欢迎各地蔬菜进京的两项举措 ， 在原本就有自发在此批发菜的基础上 ， 划出15亩地建起了小型的农贸市场 ， 这就是最初的新发地雏形 。后来的故事大家都知道 ， 新发地发展成为了整个中国乃至是亚洲最大的农产品集散地 。 而在这片辽阔的土地上 ， 每一个区域人们都能找到属于自己的“新发地” 。新发地体系的生长直接构成了中国生鲜产业的总体生产格局——农区为主、郊区为辅 ， 大部分蔬菜生产并不仅仅是为了满足本地市场的需要 ， 其进入市场需要进过长途贩运 ， 并汇聚至特定的大型集散市场 。在传统供应链模式下 ， 收购商扮演着非常重要的角色 。 以蔬菜为例 ， 其运作过程为：农户将所生产的蔬菜采摘后 ， 装入收购商或经纪人指定并停在地头的车辆；收购商将所收购的蔬菜集中运往冷库清晰、分级、包装都送入冷库预冷 ， 然后再装车长途运输至收购商设有档口的销地批发市场 ， 在销地批发市场将素材销售给零售商和超市；再由这一部分零售商将蔬菜配送至各个零售市场上架分销 ， 最终抵达消费者 。中国生鲜食材供应链条极长：上游以“小农生产”为主 ， 集中度低 ， 中游以“多级批发模式”为主 ， 冗长交叉、损耗高 ， 下游以“农贸市场”为主 ， 超市、电商齐头并进带动直采 ， 流通半径小 ， 滞销是常态 。由于历史因素、市场特点和配套机制不完善 ， 我国生鲜供应链仍呈现出上下游极度分散+中游多层级的特点 。 在这种供应链特征下 ， 会出现：生鲜产品损耗率较高、供需变化带来剧烈价格波动、批发商和市场难以最优匹配等问题 。也由于这一原因 ， 生鲜产品的标准化过程事实上被挤压至了最末端的新发地环节 。 以典型的网红生鲜水果榴莲为例 ， 在疫情之前 ， 这一产自热带的水果在身处温带的北京新发地市场能够拥有将近半个足球场大的销售规模 ， 购买者能够在一辆辆大卡车和货仓外找到品质迥异价格也有相当差异的榴莲 。换句话说 ， 在传统新发地体系中 ， 生鲜水果产品是在销售终端的市场自发选择中才最终完成分类标准化的 。以新发地体系为核心的中国生鲜农产品供销 ， 本来还会持续相当长的时间 ， 直到这场突如其来的疫情 。7月初 ， 北京疾控中心发布提示 ， 选购蔬菜、水果、肉类等生鲜食品时 ， 应佩戴一次性手套或使用一次性购物袋套在手上进行挑选 ， 套在手上进行挑选 ， 不要直接用手碰触食物 。疫情的冲击 ， 使得传统的农贸市场 ， 因其“杂、乱、脏、差”的环境必然会面临需求萎缩 。“新物种”起源一颗苹果从农民的果树上采摘后到抵达你的餐桌需要经过多少道人工工序？这一本来不那么重要的问题 ， 在全球性疫情扩散之后开始变得无比重要起来 。 新发地诸多层分销渠道增长了风险系数 ， 而疫情之后 ， 生鲜玩家们试图用“源头直采”来给出不一样的答案 。“每日优鲜走的是一条没有人走过的路 ， 我们的前置仓模式是一个完全的新物种 。 未来五年 ， 线上生鲜超市行业将进入快速成长阶段 ， 我们要做的就是坚持盈利性增长 ， 坚持重仓供应链 ， 坚持技术驱动 。 ”每日优鲜合伙人兼CFO王珺在接受经济观察报采访时把他们自己定义为一类新物种 。严格意义上来说 ， 中国最早的生鲜品类电商易果生鲜在2005年就已经成立 。 如今苏宁的苏鲜生、天猫超市的生鲜区都由其运营 ， 其主要目标依然是在超市领域 ， 在成立的十五年间 ， 一直与新发地体系平行运转 ， 易果生鲜扮演的更像是生鲜领域的职业经理人角色 。从生鲜电商的商业模式来看 ， 可分为线上布局为主、重资产自建物流模式的生鲜电商1.0时代 ， 和O2O模式下的生鲜电商2.0时代 ， 两者主要的区别在于产品供应端和物流模式的不同 。早期的易果生鲜、天天果园等是生鲜电商1.0的典型代表 ， 其主要业务模式是以线上业务为主 ， 采取重资产的发展模式 ， 选择自建冷链与物流团队 ， 但该模式下物流配送成本较高 。 由于定位中高端市场 ， 生鲜电商1.0的真实市场容量偏小 ， 不足以形成足够的订单量和订单密度 。 高额的配送费用吞噬了企业正常的经营利润 ， 再加上对生鲜供应链运营管理的不适应 ， 导致产品损耗率高、客户体验差 ， 与生鲜实体店相比处于劣势 ， 生鲜电商1.0商业模式难以为继 。2013年可以说是国内生鲜电商真正的发展元年 ， 数据显示 ， 该年份的交易额为130.2亿元 ， 并且在接下来的两年中保持高速增长 。 也正是此时 ， 看到商机的国内生鲜电商企业纷纷进入该领域 ， 市场格外繁荣 。 到了2017年 ， 中国生鲜电商市场交易规模约为1400亿元 。尽管巨头都看好生鲜领域 ， 但真正在这一领域成功的企业并不多 。 在第一轮繁荣背后 ， 生鲜电商市场渗透率却只有可怜的不到2% ， 并且“倒闭潮”也随之而来 。生鲜作为少数几个未被电商完全攻克的万亿级赛道 ， 一直是各大投资机构和产业巨头所魂牵梦萦的行业 。在2018年年初 ， 投资了叮咚买菜的高榕资本把生鲜分了两个方向 ， 第一个方向主打一线城市 ， 用户追求极致的便利性 ， 愿意用金钱换时间 ， 支持快的配送方式；另一个方向主打下沉市场 ， 用户追求性价比 ， 用时间换金钱 。 ”我国生鲜消费潜力巨大 ， 市场体量超过万亿 。 一份数据显示 ， 生鲜销售渠道中超市渠道占比22% ， 远低于发达国家至少70%的水平 。 而有机构预测 ， 在生鲜消费中 ， 每个细分业态拿出来一般都有万亿市场规模 ， 但目前各个赛道选手的市占率鲜有超过1% 。专注消费品投资的天图资本汤卫敏在解释天图投资创业项目“食行生鲜”时提出生鲜要“真正打手机菜市场 。不过 ， 从2005年算起 ， 直到15年后的今天 ， 在取代菜市场的“手机菜市场”赛道上 ， 依然并没有真正的突围者 。试图往产业链更上游提出改造的 ， 最早是2010年联合褚橙销售的本来生活 。 作为商业传奇褚时健的“二次创业”作品 ， 褚橙的意义如今看或许依然被低估 。2017年 ， 一篇名为《走进褚橙基地》的文章曾介绍过褚橙种植基地为农户提供的服务 。 文中提到 ， 褚橙有自己的有机肥厂 ， 农户的肥料都是统一供给的 ， 还有技术团队根据每年的具体情况制定种植、剪枝方案 ， 整个果园的给药、施肥也实现了标准化和自动化 。 这些条件 ， 都是农户自己无法拥有的 。从这个角度来说 ， 褚橙第一次实现了农产品的标准化生产；而在下游销售上 ， 褚橙最初也是完全电商化的销售模式 。 但即使是标准化如褚橙 ， 最后也开始向庞大的新发地体系妥协 。 这一方面与作为源头端的褚橙标准化尝试缺乏同行者有关 ， 另一面也受到下游生鲜管道销售并未如最初预期的影响 。“中国高品质农业 ， 一定不是C2C ， 而是B2B ， 褚老就是B2B ， ”郑州大学副教授刘春雄刘春雄此前在接受采访时说 ， “一定要有一批褚老这样的人 ， 把B2B模式建立起来 。 ”按照陈绍鹏的记忆 ， “大概就是在2012、2013年的时候 ， 以联想控股为代表的一批叫工商企业或者工商资本进入 ， 工商资本进入之后 ， 它带来的是什么呢？首先这个行业有人愿意投钱进来了 ， 你投钱进来你就能够顾到更优秀的人 ， 钱进来人才进来 ， 然后它就会带来这个行业的转变 。 ”但是 ， 即使是试图去改造“盒马村”的阿里 ， 更多擅长的也是搭建C2C的平台 。无论是互联网资本还是当下的创业者 ， 潮水的方向依然在电商本身 ， 他们计算客单价、专注价格战和“配送的最后一公里” ， 而不是回归刘春雄所说的上游——高品质农业本身 。生死生鲜25年前 ， 当家乐福带着其先进的超市销售模式和冷链供应系统来到中国时 ， 万久根用“眼前一亮”来形容 。他的说法并不突兀 ， 法国的家乐福和美国的沃尔玛在进入中国时 ， 本土市场的零售模式主流依然是百货大楼柜台式的销售 ， 规模化供应链更是无从谈起 。 在中国本土大学商学院物流管理学科的教材里 ， 沃尔玛和家乐福直到如今依然是不可替代的经典案例 。万久根在这一领域从业已有十数年 。 从法国家乐福到苏宁家乐福 ， 生鲜供应商法国和中国面临的是完全不一样的情境 。“整个法国面积比较小 ， 就相当于我们的华东三省 。 所以说它的一个供应链解决系统 ， 实际或许几个仓就能把全国的问题都解决掉了 。 ”在他看来 ， 改革开放之初法国那套看起来极为先进的生鲜供应链体系 ， 已经无法适应当下的中国生鲜市场 。 “中国今天的生鲜供应链 ， 已经发展到了分城市、分区域、分不同的时间触达顾客 ， 它是一个立体的复杂的分层式的供应链体系 。 ”作为典型的非标品 ， 生鲜品控难、采买难 ， 甚至物流和配送都是所有商品中物流系统复杂程度最高、管理最难的 。 万久根说 ， “就单单一个海鲜、进口海鲜、国产海鲜、冰鲜海鲜、冷冻海鲜 ， 每一个类目它的顾客的标准化流程都是不一样的 ， 这就是要求整个家乐福的一个供应链和他的采购能力和他的采购团队需要有非常高的专业水平和对顾客了解水平 ， 这就是生鲜为什么难的地方 。 同样一条鱼 ， 他活的鱼 ， 冰鲜的鱼 ， 冻的鱼 ， 它的规格和供应链方式就是不一样的 。 ”“这就是整个生鲜难的地方 。 跨一个行业 ， 就是另外一个知识体系和需要的供应链筹备能力 。 ”万久根说 。据中国电子商务研究中心数据显示 ， 国内生鲜电商领域 ， 大约有4000多家入局者 ， 其中仅有4%营收持平 ， 88%陷入亏损 ， 最终只有1%实现盈利 。 据不完全统计 ， 自2016-2018陆续10多家生鲜电商破产退出 ， 而2019年生鲜流血竞争势头不减 ， 出局者加剧 。根据永辉超市（601933）此前的财务数据显示 ， 超级物种所属的永辉云创2017年以及2018年前三季度的营收分别为5.66亿元、14.78亿元 ， 净利润则分别为-2.67亿元以及-6.17亿元 ， 导致永辉超市整体净利润下降 。从线上销售走向线下的盒马 ， 所展现的是电商出身的阿里 ， 意识到了生鲜销售的巨大不同 。 而即使是这样 ， 盒马在前两年的表现显然与预期有相当差距：虽然侯毅曾经宣布过盒马单店盈利 ， 但毕竟只是单店盈利 ， 如果要全国160多家盒马店全部盈利 ， 就目前来看 ， 很难实现 。在万久根看来 ， 生鲜电商的天花板之一就在于 ， 它如何规模化、铺开到全国 。 事实上 ， 当下的生鲜电商的成功多半还局限在区域之内 ， “比如每日优鲜在北京 ， 叮咚买菜在上海做的更好 。 实际所谓的新零售 ， 它必然是线上和线下的融合 ， 才会有未来 。 “万久根说 ， ”纯电商的模式 ， 我个人认为就是机会不大 ， 他只能在一个城市当中 ， 它的一个体量就是这个城市的总人口 ， 他无法享受到中国这么大的一个960万平方公里的这样的一个红利 。 只有全渠道都能打通的企业 ， 最后才能最后走到这里 ， 我走下去 。 ”只是 ， 从原产地开发开始建立生鲜供应链体系 ， 从法国家乐福到苏宁家乐福 ， 他们已经努力了二十余年 。 “我们的生鲜标准化体系依然还在继续建设完善之中 。 ”万久根说 ， 他们喜欢用的词叫精进 ， 日积月累才能够不停地改变 。新物种们还面对着的一个关键问题 ， 是客诉率 。疫情期间 ， 从面向餐厅商户开放2C端口的创业者美菜 ， 深刻感受到了两者间的差异 。 作为一家餐饮供应链2B的公司 ， 疫情发生后家庭用户的下单量能占到所有订单的90%-95% 。 但家庭用户和餐厅对菜品的需求并不相同 ， 一个开裂的白萝卜 ， 可能以前的餐厅商户就能接受 ， 但家庭用户就接受不了 。8月10日 ， 一份报告显示 ， 仅2020年上半年 ， 就有超16家生鲜电商被集中投诉 ， 其中不乏已经历多轮投资的知名生鲜电商 ， 发货问题、退款难成热点投诉问题 。守着一片“蓝海” ， 却有太多障碍难以逾越 ， 几乎迷失在获客率、留存率的争夺之上的生鲜电商 ， 甚至还无暇顾及更上游的问题 。但如今的问题是 ， 在源、管、端中 ， 从线上做到线下仅仅只是在管和端上的尝试 。 真正能改变鏖战格局的 ， 是把视野从管中转移 ， 探寻端的改造可能 。这或许也是巨头阿里麾下的盒马 ， 从新零售转向新农业的背后战略意图 。到农村去尽管在“手机菜市场”的商业模式上 ， 新物种们已经进入了无人区 ， 但如果要如同盒马一样 ， 回到农业中去 ， 新物种们其实并非没有参照物 。包括麦当劳在内的全球餐饮巨头 ， 为自己的供应链贴上了“从农场到餐桌”的标签 。 这一概念从“Farm to Table”直译 ， 目前没有官方定义 。 麦当劳前质量管理体系负责人Reinhard Kaeppel此前在一次公开演讲中提到 ， 要始终从农场到餐桌的全食品链思考 。 Kaeppel说 ， 让一个产品变得越来越流行 ， 需要在确保食品安全的前提下额外花精力去做 ， 而一些良好的农场实践非常重要 。现任雀巢咖啡中心总经理王海 ， 此前多年负责雀巢婴儿食品原材料采购 。以选购大米为例 ， 王海说 ， “重金属这块的问题比较大 。 这是因为产区还是有一定的局限性 ， 长江流域可能像镉会比较严重 ， 但砷的含量可能又不是那么高 ， 这跟土壤的PH值等因素有关 。 所以我们就要找出来一个产区 ， 铅、镉、砷、汞都是不超标的话 ， 要通过很多筛选 。 ”于是他仿佛徐霞客一般踏遍了中国主要的农产区 ， “我从东北到长江流域 ， 甚至到西北的河套平原都去过 。 最后选定在东北哈尔滨宋江的一个县 ， 我们通过三年持续不断的观测检测 ， 发现那里比较稳定 ， 而且种的大米也好吃 ， 安全性也比较高 。 我们后来就选定那里作为原料原料基地 。 后来 ， 我们的原料供应上也没有出现任何被拒收的情况 。 ”万久根介绍 ， 家乐福的尝试其实也早就开始 。 “家乐福走到原产地 ， 根据帮助原产地的农民生产企业、加工企业 ， 一起来输出家乐福也是对顾客的需求来帮助他们 ， 告诉他们什么样的商品顾客是需要的 ， 而不是盲目的去种 ， 就是让顾客能够通过家乐福的供应链体系了解到不同城市顾客的需求 。 ”而回到新物种们的尝试 ， 也正在往改造农业的方向进发 。 侯毅认为数字农业与盒马的关系是 ， 数字农业承担了盒马村的建设、规划和运营 ， 而盒马则承担了数字农业盒马村里面一部分核心商品的销售 。盒马给出了这样的案例 。 在上海市首家盒马村——崇明区翠冠梨数字农业基地 ， 据农场负责人李峰介绍 ， 数字农业基地讲究科学的种植方法 ， 举例来说：平均一个梨周围有20片到25片叶子 ， 果与果之间的距离在20厘米左右 ， 通常果树一簇花下面只结一个果（充分吸收养分） ， 甜度超过12度 。 亩产可达2000斤 。而经过高科技加持、标准化种植的梨 ， 今年7月底会以最好的形象和健康的身体进入盒马店 ， 面对消费者 。 要求有很多项 ， 其中一项是：果实伤痕不能超过1处 ， 长度≤1厘米 ， 宽度≤0.1厘米 。盒马的尝试是新物种们试图改造产业链上游的一角侧影 。只是 ， 基于工业品销售的中国电商的崛起 ， 得益于成为世界工厂的长珠三角的积极配合 。 而基于生鲜农产品销售的新物种生态要循环 ， 需要的是中国农业的产业进化 。但中国的农业生产环境参差多元 ， “盒马村”的模式能否大量复制成为了新的问号 。 “中国这么多农民就是以小规模小农户为单位 ， 美国的话是农场农场经营为主 ， 不管是说标准化操作也好 ， 或者是说因为做成规模以后去做检测或控制 ， 农场使用的农药、化肥、种子 ， 至少都说都基本上是一样的 ， 没有大的差别 。 但在中国 ， 一家就三五亩四五亩 ， 这种很难去这样操作 。 ”王海说 。对于赣南脐橙果农老陈来说 ， 这样的数字化也极大地受限于地理位置条件 。 他有些感慨 ， “脐橙都重在山上 ， 山又特别的陡 。 现在充其量就是用无人机撒农药 ， 就连施肥都还要农民挑担给挑上去 。 ”用数字技术防虫害同样不现实 。不过 ， 从多年从业者王海到产业观察学者卢锋 ， 他们都相信农业的变革正在发生 。以蔬菜为例 ， 王海介绍 ， “如果去把山东寿光跑遍的话 ， 基本上你也就知道全中国的蔬菜 。 我在山东就跑了很多地方 ， 滕州是专门做马铃薯的 ， 金乡专门做大蒜 ， 临沂专门做生姜 ， 实际上就属于产业集群的一种表现形式 ， 集中起来让某一个做得很专业的地方 ， 专注作物做成规模化 ， 形成产业 。 这样一是容易带动地方经济 ， 二是商业化也会更容易推进 。 ”在王海看来 ， 它已经成立了一套自己的标准 。 “产业集中以后 ， 比如说从源头种子这个角度来说 ， 就会有很多专业的种子公司去这个地方做品种培育和开发 。 产业集中以后 ， 相应的生产资料配套 ， 整个农药化肥机械化投入程度都会特别配套 ， 实际上算下来成本是很低的 ， 经营起来就会特别顺畅 ， 之后的管理也会比较方便 。 ”“中国农业在转型 ， 土地在流转规模化 ， ”这是王海认为未来农业产业进化的希望所在 。只是这样的农业变革需要多久 ， 资本的钱还能烧多久 ， 新物种们还能够等待多长时间 ， 谁也没法给出确切的答案 。不过 ， 陈绍鹏还是保持乐观 。 “我觉得这个行业从上、中、下这三个链条来讲 ， 都发生了翻天覆地的变化 。 当然我觉得可能这个变化还要持续挺长的时间 ， 就是因为他依然还没有做到全覆盖 。 ”按照他的判断 ， “粗略看 ， 我觉得企业化的水平可能能够做到20%左右 ， 但是将来可能企业化运营的水平要到6成到7成 ， 到那个时候 ， 真正的叫彻底实现了产业的升级 。 ”


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