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中年|动荡时代，强者恒强，未来公司该有什么样子？这本书说清楚了( 二 )


在遵循上述5个原则下 ， 莱斯将企业的转型划分为了三个阶段：
第一个阶段：临界规模
这一阶段是通过实验、调试和转化为企业全面转型打基础 。 具体的做法如下：
在团队层面 ， 从小处入手 ， 看看什么在公司行得通 ， 什么行不通 ， 触及多个部门/职能/区域；在部门层面 ， 招募少量高层领导作为转型的“支持者” ， 必要时特事特办 ， 不为公司现有政策所限；在公司层面与大部分高层领导就成功的标志（周期长度、员工士气、生产率）达成一致意见 ， 重点关注领先性指标 ， 制定转向第二阶段的标准 ， 在整个公司造声势 ， 在各层级招募早期采用者 。
转型的具体操作层因机构不同而异 ， 但以下一些常见的模式在不同的机构中被反复印证：
从有限的几个项目开始 ， 循序渐进 ， 最终拿出一整套案例、故事和成果 ， 告诉大家这个新方法在本机构是如何运用的 。
创建专职的跨职能团队开展试点项目 ， 一开始就将职能多元化纳入项目 。

创建增长委员会机制 ， 方便主管们对提交的项目做出迅速明确的决定 。
教会早期团队怎样设计精益创业实验 ， 帮助他们制定穿越不确定地带的行动方案 。
使用合适的创业型指标评估实验结果 。
建立机构领导网络 ， 协助解决新老工作方法发生冲突时出现的问题 。 一开始要特事特办 ， 快速推进 ， 将组织结构的深层变革推后 。
将新观念转变为公司的特定语言和特定工具 。
第二个阶段：扩大规模 。
这一阶段在于快速的扩大战果和部署下一步行动 。 在这一阶段 ， 各路抗议者、反对者纷纷登场 ， 这场转变要么发展了自己的政治力量 ， 要么自此偃旗息鼓 。 具体做法如下：
在团队层面 ， 增加团队数量 ， 按需建设项目和加速器 。 让所有部门/职能/区域参加进来；在部门层面 ， 培训所有高层领导 ， 包括不直接负责创新的领导 ， 帮助他们初步了解这种新的工作方式；在公司层面 ， 着力建设一个转型机构 。 培养教练 ， 制作公司自己的企业手册 ， 开发财务和责任制工具 ， 例如设立增长委员会 。
同样的 ， 具体操作层面因机构不同而不同 ， 但有一些关键的模式和任务对第二阶段变革的组织是共通的：
回顾、确定第一阶段团队和项目面临的挑战 。
开发、推出针对新工作法的普遍制度 。

确定并妥善利用高层支持者 ， 由此强化新方法 。
将内部职能部门纳入转型工作 。
设立内部培训项目 。
建立增长委员会 ， 开始使用全新的资金拨付方法配置资源 。
第三阶段：深层制度
如果前两个阶段的努力成功了 ， 在这个阶段 ， 改革者将要开始着手对抗企业的深层机制 ， 这意味着终于有可能解决那些让大家重蹈覆辙的机制问题了 。 具体的做法是：
在团队层面 ， 让所有团队接受新工具、参加新培训 ， 而不仅限于那些具有高度不确定性的项目；在部门层面 ， 设立增长委员会 ， 为所有高层管理者制定创新核算制度 ， 实行严格的责任制 ， 为变革配置资源；在公司层面整顿最顽固的深层制度：薪酬与晋升、财务、资源分配、供应链、法务等 。
接下来会发生什么？

在这些工作都完成后 ， 你或许会问：《精益创业2.0》的第四、第五阶段会采取什么形式？或者说转型什么时候可以完成？答案是一旦将这种工作法纳入组织的日常管理模式中 ， 就不再有转型可言了 。 这不是说不用再引进新工具、新技能 ， 而是《精益创业2.0》及其灵活的属性决定了团队可以围绕新想法随时自行调整结构 ， 教练也可以在实践中宣传有用的工作法 ， 所以后面的流程不再像传统转型那样具有颠覆性和挑战性 。 因为传统转型是为传播新方法建立平台 ， 而持续创新是彻底的循环 ， 更有能力吸收变化和获得增长 。
组织从持续创新走向持续转型 ， 走向一个不断变革的循环 ， 它不是一项职能、一个项目或者一个团队 ， 而是成为组织的结构本身 。


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