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业态批发 v.s. 零售：怎么看类COSTCO业态在中国发展？( 二 )


- 02 -
批发基因下的零售打法
做批发会让店内有稳定的客流 ， 利用这些客流来做一些零售 ， 是非常自然的想法 。 “在做批发的同时 ， 为合格的零售客户提供同等的便利性和价值似乎是非常合乎逻辑的 ， 只要这些零售客户能够像批发客户一样 ， 不需要服务、不需要产品选的宽度以及不用信用卡 。 ”Sol Price如此表达着对于零售部分的理解 。
零售部分的核心打法是Treasure Hunt（可以翻译为寻宝体验） 。 COSTCO有4000个单品 ， 长销有3000个 ， 覆盖客户的基础需求；1000个是变化的 ， 主要是现场体验能激发消费者消费欲望的类目 ， 如服装、体育用品、季节性商品等 ， 这部分商品以劲爆低价销售 ， 让消费者每次到COSTCO都有“意外之喜” 。 （寻宝体验不是新鲜概念 ， 在日本的唐吉诃德以及德国ALDI的运营中均十分重要 ， 具体机理本文不赘述 。 ）
业态批发 v.s. 零售：怎么看类COSTCO业态在中国发展？
本文插图
传统观念上 ， COSTCO的客户 ， 美国的小生意人（Small business owners） ， 是相对高收入的群体 ， 因此COSTCO的买手选品时 ， 自然会更在乎“品质低价” ， 而不是“绝对低价” 。 这是COSTCO产生如今中产定位 ， 并拥有相对Dollar Store和Discount Store更高收入的客群的原因 。
一个例子是 ， 去COSTCO的客户会买Ralph Lauren的折扣Polo衫 ， 甚至一次买4-5件 ， 而Dollar Store的顾客拿着周薪显然不会 。 这使得Treasure Hunt的打法对于COSTCO是高度有效的 ， 但是复制到非批发基因的竞争对手时 ， 又出现了不匹配 。 客群演进的差异 ， 也进一步展现出了归结于批发基因带来的精巧之处 。
聊到这里 ， 对于COSTCO本身的讨论点到为止 ， 文头的问题 ， 我的回答是 ， COSTCO的底层基因是批发 ， 兼顾做了一些零售动作 。
- 03 -
中国是否有诞生自己的COSTCO？
1、诞生土壤：先说说分销体系的变化
过去至今 ， 中国主要是由品牌商主导的分销模式 。
品牌商/制造商 ， 倾向于将尽量多的库存压至地区经销商仓库 ， 一方面是由于中国城镇层级多 ， 且公路网络尚未建立完善导致物流成本较高 ， 这样可以使得商品到末端时有效率；另一方面 ， 可以刺激经销商尽可能多的提供渠道资源 ， 在渠道里挤出竞争对手 。 其结果是 ， 商品普遍的加价倍率较高 ， 周转慢 ， 渠道费用高 。
【业态批发 v.s. 零售：怎么看类COSTCO业态在中国发展？】这一阶段中 ， 经销商普遍以个别品牌代理商身份出现 ， 并连带销售一些2-3线品牌商品 ， 而经销商绝大部分资源的投入 ， 都是围绕着主力品牌主的要求而构建的 。 而这样的职能的经销商聚集点 ， 即为批发市场 ， 而整个批发市场或其中一些二批商则完成了组货职能 ， 终端采购的聚货如此完成 。 可以认为中国的批发市场就是一类Cash&ampCarry的形式 ， 只是档口叫卖式经营和地产租金模式下 ， 经营成本非常高 。
业态批发 v.s. 零售：怎么看类COSTCO业态在中国发展？
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实际上 ， 品牌/制造商要维持这样的渠道管理模式 ， 需要非常强的品牌能力 ， 以及巨大的渠道资源投入 。 在整体市场增长乏力 ， 线上多渠道的挤压线下分销渠道 ， 同类品牌之间竞争日益激烈的当下 ， 体系逐渐难以维系 。 由此将逐渐转变为终端主导的分销模式 。 直接的表现是：
a）品牌商逐步放弃全渠道同价的打法 ， 倾向于不同渠道错开规格 ， 将定价权逐步转以给终端 。 渠道深度自营 ， 只能是部分强势品牌才能拥有的奢侈品 。
b）头部品牌代理权的放松 ， 头部经销商的商品经营类目扩大 ， 普遍向Broadliner化演进 ， 物流配送能力迅速扩大 。 快消品B2B的投资热潮 ， 以及类SYSCO赛道的玩家 ， 总体都属于在这个变化中找机会 。


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