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智能穿戴华米难立：从“先天不足”到不得不为( 二 )


相似的情况不止出现在2019年 ， 在2017年和2019年 ， 来自小米可穿戴设备的收入分别占到了华米当年总营收的78.8%、72.15% ， 即便是在占比较低的2018年 ， 仍然达到了66.92%的高位 。 在更早之前的2015-2017年 ， 小米的销售额占据了华米科技营收的97.1% ， 92.1%和82.4% 。
由此可见 ， 虽然华米的自有品牌已经取得了一定的成绩 ， 但华米的品牌建设是在小米的映衬之下 ， 成了一个模糊的既定事实 。
值得注意的是 ， 就在华米上线自有品牌的同时 ， 小米也切入了智能手表领域 。
2019年11月5日 ， 小米正式发布1299元起售的小米手表 ， 12月30日又推出了799元的小米手表Color 。 前者为小米自行开发 ， 后者是小米与另一家小米生态链公司上海新案数字合作打造 。
这再一次引起了外界的质疑 ， 在当年的Q 3财报电话会议上 ， 就有多位分析师对此展开询问 。
华米管理层的说法是：双方针对的用户群与场景不同；华米已经在与小米合作开发小米手环5 ， 并将继续保持合作 。
这个说法并没有打消外界的怀疑 ， 华兴资本分析师Jason Sun在2020年3月6日发布的研报中还是将此归结为风险 ， “如果小米接下来继续推出不同类型的智能手表 ， 预计将成为华米Amazfit自有品牌的主要竞争对手 ， 因此可能会对华米业绩造成下行压力 。 ”
由此可见 ， 如果说华米在2015年推出Amazfit品牌 ， 是主动而为 ， 那在小米连出两款与华米高度相似的产品之后 ， 华米已经不得不与小米对垒 。
今年的7月22日是华米成立6周年的日子 ， 华米创始人、CEO黄汪特地在个人公众号上发了一篇名为《黄汪:华米与我的故事》的文章 ， 以示纪念 。 在这篇回忆创业历程与成就的文章中 ， 华米一词出现了12次 ， 小米出现了7次 。
对华米而言 ， 无论是在融资还是业绩上 ， 华米都与小米有着密切的联系 。
算起来 ， 华米其实是黄汪的第四次创业 ， 他在这之前做过摩托罗拉半导体；帮OPPO、蓝魔、魅族做MP4的产品设计 ， 每年有几千万收入；开发了国内第一款基于嵌入式 Linux 操作系统改造的平板电脑 SmartQ5 ， 由此建立了“智器”品牌 ， 以及PDF 平板阅读软件“智阅 App” 。
智能穿戴华米难立：从“先天不足”到不得不为
本文插图
从这三次创业经历上可以看出 ， 黄汪团队不仅在硬件制造和设计上有着丰富的经验 ， 籼米选择黄汪为设计、生产小米手环也与此有关 。
2013年 ， 黄汪决定转型做可穿戴设备 ， 这与雷军当时的判断不谋而合 ， 后者在内部的一次会议上提出了“小米生态链”的概念 ， 即用投资的方式卡位 ， 当时他的口号是——抢公司 。
黄汪借助校友MIUI的初创人员孙鹏 ， 与雷军取得了联系 ， 随后黄汪停掉了公司原有的业务 ， 开始做手环 ， 一年后成立了华米 。
虽然背靠大树好乘凉 ， 但这同时也存在弊端 ， 黄汪最初做可穿戴设备时小米并不是优先选项 ， 当时一些投资人经常问他同一个问题 ， “如果小米做了你怎么办？”
智能穿戴华米难立：从“先天不足”到不得不为
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这个问题在黄汪团队没有与小米深度捆绑时 ， 属于行业竞争范畴 。 如今在两家深度捆绑之后 ， 这个问题的核心就变了：华米如何平衡自有品牌与小米品牌之间的关系？
换言之 ， 当一家企业过于依赖一家大客户时 ， 要如何对冲风险 。
相似的情况 ， 也曾出现在达达-京东到家的身上 。
2015年 ， 当时的外卖行业还处于美团、饿了么、百度外卖三家割据的状态下 ， 原本为各个外卖平台提供众包配送服务的达达 ， 在完成3亿美金D轮融资后悄然上线了面向C端的外卖平台“派乐趣” 。
这很快引起了各界的质疑 ， 尽管达达创始人管蒯佳祺反复强调 ， “做外卖只是为了解决痛点 ， 形成自己的业务闭环 ， 从消费到配送完成 ， 信息都可以在消费者、商户和配送员之间共享流动” 。


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