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公司曾两次差点夭折，现有用户近百万，创始人说自己踩了很多坑( 三 )


“当时公司马上就要运行不下去了 ， 为了保命 ， 我选择投资人的标准就是谁先打钱就与谁合作 。 ”拿到500万元的天使轮融资后 ， 曾承也签下了“对赌协议” ， 这意味着如果完不成业绩就需要强制性回购 。 回购的价格对曾承来说是一个天文数字 ， 这使他焦虑不已 。
2016年底 ， 公司资金链吃紧 ， 但幸运的是曾承遇到了一位医疗行业的投资人 ， 他们一拍即合 ， 治趣完成了4000万人民币的pre-A轮融资 ， 再次度过危机 。 “虽然账上有几千万 ， 但我知道这是别人的钱 ， 钱烧完了怎么办 ， 越往后公司的估值上去了 ， 融资会越难 ， 如何造血去养活自己 。 ”
到了2018年 ， 公司已经有了足够的造血能力 ， 商业化迈出了一大步 ， 再也不会面临公司生死存亡的曾承又有了新的焦虑点——公司如何才能发展更快、可持续性发展、怎样提高执行力 。
在创业的整个过程中 ， 客观环境也会时不时地让曾承产生无力感 。 武汉的创业环境与北上广相比有较大差距 ， 缺乏足够多的人才 ， 同时本土的投资机构的格局和包容性也相对欠缺 。
“本土投资机构的投资方式不能叫做风险投资 ， 它像一种类似于买基金方式的投资 ， 要么投小规模的公司多占股份 ， 要么投盈利不错的企业锦上添花 ， 而中间这部分企业 ， 很少有投资机构去关注 。 ”曾承坦言 ， 他希望本土的投资机构能有更多的冒险精神 ， 在投后管理上有所突破 。
公司曾两次差点夭折，现有用户近百万，创始人说自己踩了很多坑
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从“清高”到“接地气”

如果10分是满分 ， 曾承给自己的产品打7分 ， “7分意味着及格了 ， 但还有大量需要完善的地方 。 ”
技术出身的曾承 ， 身上有一个重要的标签那就是“工匠精神” ， 在读书时 ， 总是第一个到实验室最后一个离开 ， 认准之后很投入和忘我 ， 别人给他起外号叫拼命三郎 ， “我一直都觉得没有最好只有更好” 。
在曾承看来 ， 创业也是一场对自己的修炼 。 大多数做学术出身的人都有些“清高” ， 曾承也不例外 ， 但创业之后的他也开始逐渐变得“接地气” 。
创业之前 ， 曾承一直都是评审别人项目的那个人 ， 创业之后 ， 他不得不带着产品去寻找客户 ， 从“甲方”变成了“乙方” 。
虚拟病人的概念在国外早已不是什么新鲜事 ， 在欧美 ， 95%医学院校会使用 ， 虚拟病人也已经纳入美国执业医师考试 ， 成为了痛点 ， 但中国的医学教育理念要落后欧美二三十年 ， 如何提高虚拟病人在国内的认知度成为了让曾承头疼的问题 。
“毋庸置疑 ， 我们做的是一款好产品 ， 也抢占了国内的市场先机 ， 但是做的太早了 ， 社会对此难以接受 ， 客户觉得太遥远、太先进 ， 传统方法就足够 。 ”
对于创业者来讲 ， 入局的时间很重要 。 移动支付在十几年前就已经萌芽 ， 但当时并未实现大规模的推广；在第一波团购“团灭”了之后 ， 美团才出现 ， 并且迅速发展壮大 。 这意味着 ， 起个大早也有可能赶了晚集 。
为了提高客户对产品的认知 ， 在做产品推广的时候 ， 曾承改变了思路 ， 他找到国内最好的医学院校——华西医学院 ， 作为入口 。
曾承已经记不清当时被拒绝了多少次 ， 2016年的时候 ， 治趣规模不大 ， 也没有产生营收 ， 医学院的老师不愿意见曾承 ， 他听到最多的说辞就是“对不起 ， 我很忙 ， 你明天再来吧！”
等第二天曾承去了 ， 别人依然是这套说辞 。
“在当老师的时候都是我评价别人 ， 现在需要我去主动求别人 ， 由于不信任 ， 他们会想方设法把你往外推 。 ”反反复复跑了很多次 ， 曾承终于得到了一次演示产品的机会 。
华西医学院在一次学生考试中 ， 试用了治趣的系统 ， 考完之后学校做了关于虚拟病人系统的调查问卷 ， 得到了相当不错的反馈 。 “华西用了美国虚拟病人产品两年 ， 学校对这个方向是认可的 ， 连续三次试用我们的产品后 ， 就和我们签了战略合作协议 ， 我们免费提供使用 ， 他们帮助我们进一步完善系统 。 ”


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