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「第一财经」手机渠道云南样本：走过“倒U形”曲线等待5G终端救场第一财经2020-07-16 06:02:110阅( 二 )


“这个服务很受女孩子欢迎 。 ”OPPO曲靖市场总经理贾万全随后将这套策略固定了下来 。
虽然这一做法在一开始受到了OPPO财务部门的质疑 ， 但在不到半年的时间里 ， 这家店的手机月销量从50部上涨至300部以上 。
“什么叫服务？”曾子健觉得 ， “通过互联网销售 ， 并不是单纯去卖货 ， 因为任何形态的销售 ， 如果只是以销售和盈利为目的 ， 肯定做不好 ， 一定是要以服务为目的 ， 要回到本源 。 我们可以借助互联网去和消费者达成最直接的连接 ， 我把手机卖给你了 ， 你有任何用机需求 ， 随时能找到我 ， 操作上任何不懂的地方我都可以告诉你 。 通过互联网解决售后问题 ， 做好服务 ， 这就是回到本源 。 ”
急速扩张后的整合与疏通
曾有评论人士将OPPO和vivo的崛起称为“人民战争”：它们深入理解了中国社会各个阶层的特点 ， 而在执行本土市场战略时也已融入骨髓 。 该评论被华为创始人任正非亲自转发 ， 让华为的手机高管们在内部学习 。
而采访人员在梳理OPPO的渠道战略时发现 ， 其本土团队的凝聚力来自于“总部（工厂）加代理商”的销售模式 。
总部层面维系着线下商业模式的渠道政策 ， 通过支持线下发展保护合作伙伴的利益 ， 推动渠道体系持续发展 ， 而代理商则通过庞大的线下“毛细血管”（经销商体系）为消费者提供便利购买与即时服务的通道 。
但和华为等厂商选择的渠道路径不同的是 ， OPPO的代理商操盘手80%都有OPPO体系工作的经验 ， 多数持有OPPO股份 ， 比如曾子建就在OPPO销售团队工作过 ， 云南市场总监马晓瑛之前也在总部做过培训师 。 这种独特的代理制构成的“利益共同体” ， 从底层架构上解决了绝大多数委托销售模式中互相不信任症结 ， 并且在执行上更加及时到位 。
在OPPO进入极速扩张期后 ， 2018年最高峰时全国的门店数量超过25万家 ， 但随后市场逐渐收缩 ， 目前稳定在了20万家左右 。
“在2017年高峰期时 ， 云南OPPO的售点能达到12000家 ， 今年初原本有10000家左右 ， 目前为止约为9000家 。 ”根据曾子健的介绍 ， OPPO在云南全省大概有18个分公司 ， 管理团队有600人左右 ， 导购团队在2017年的最高峰时达到了大概4500人 ， 到现在维持在接近3000人 。
在业内看来 ， OPPO打造的渠道利益共同体制度不仅忠诚度高、稳定 ， 从另一层面 ， 也可以确保串货控制等管控举措能够有效落实 。
朱波见证过诺基亚、三星冲击至市场高峰 ， 却在最火爆的时候遭遇滑铁卢的时刻 。 由于不断向经销商压货 ， 为了消化过多库存 ， 这两家厂商的经销商采取了“自救式”串货的方式销售手机 ， 而串货则导致乱价 ， 恶性循环 。 产业链最终一起参与到压货的共谋之中 ， 使上游工厂生产任务失真 。
【「第一财经」手机渠道云南样本：走过“倒U形”曲线等待5G终端救场第一财经2020-07-16 06:02:110阅】同样的故事仍然上演 ， 维护线下合作伙伴利益是渠道体系长久和稳定的基础 ， 不给渠道商压货是基本准则 。


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