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牛透社|投资人给 To B “潜力股”画了个像……( 三 )


一个典型的例子 ， IBM 以前有很多很好的观点和产品 ， 比如 ， Lotus 品牌 ， 这是一个协作客户端-服务器平台的客户端 ， IBM Lotus Domino 是此应用程序的服务器端 。
2012年11月 ， IBM 宣布将放弃 Lotus 品牌 ， 转而使用 IBM 品牌来识别包括 Notes 和 Domino 这样的产品 。 它因为没有及时地赶上关键时代节点上的潮流 ， 最后慢慢地被时代所抛弃 。
所以 ， To B 创始人要不断地提升认知、不断地更新产品和服务 ， 才能给客户带来更多的价值 ， 然后才能做好一家公司 。
运营一个 To B 企业需要做哪些事情呢？
05 To B 企业如何运营成一支潜力股
在 To B 企业的运营层面 ， 主要有四个规则：
第一 ， 形成感知
形成感知就是创始人要清楚地知道公司在发生什么、要解决什么样的问题、产品边界、研发能力 ， 配合度、商业化能力 ， 同一赛道里的占位、内部团队作业的效率 。
第二 ， 达成共识
创始人在清楚感知的基础上 ， 需要与高管和中层达成一定的共识 ， 在达成共识的过程中需要情商能力 ， 比如 ， 同理心 。
另外 ， 每日做决策时 ， 团队之间要互补 。 许多 To B 公司尽管做得不错 ， 但是投资人还是要慎重考虑 ， 因为这样的团队无法形成互补 。
这样的公司中 ， 高管无法形成创业者视角 ， 而是经理人视角 ， 他的任务是把目标完成 ， 比如落实一个销售领导、营收5千万 ， 他就会仅从完成目标的角度去做 ， 而不会去从公司大局考虑 ， 比如公司除了收入之外遇到的管理问题、战略问题等 。
这种情况下 ， 尽管公司运行下去 ， 依然可以增值 ， 却很难成功 。
所以早期挑团队或中后期搭团队的时候 ， 要找到互补的共性 ， 大家都以创业者的视角出发做事 ， 才能不断地把盘子做大 ， 才能以更敏锐的感觉 ， 去弥补公司的不足 。
第三 ， 上行下达
做尽职调查时 ， 创始人和高管都能很清晰地讲出企业是做什么的、产品的价值、销售目标的设定等 。 但与一线的销售人员和运营人员交流时 ， 会发现他们对产品的认知程度犹如盲人摸象 ， 这很危险 。
高管能够把产品描述清楚 ， 但是一线销售描述不清楚 ， 客户是无法清楚的了解产品的全貌的 。 这种情况 ， 投资人会认定该公司的销售业绩是很难达到 。
所以 ， 企业一定要注重上行下达 ， 要去感知基层人员对公司理解程度、对产品理解程度 。
比如一个销售对产品有完善的认知 ， 并且提出自己的建议 ， 这才是一个好销售 。 这方面可以从话术、企业愿景文化来对员工进行培训 。
第四 ， 形成考核指标
形成考核指标可以帮助团队提升绩效 ， 包括评价运营能力效果、产品价值力 。
To B 企业运营不仅看指标一个点 ， 在看指标之前要做的工作还有很多 。
这个过程需要不断地学习、弥补 ， 而不是单纯地执行指标 。
投资人在考察 SaaS 项目时参考的几个指标：
边际收益、平均收益、价格、边际收益的来源、哪些可以作为边际收益（一般运营服务费是不会被投资人划到边际收益的） 。
比如一个项目签到10-15万运营服务费 ， 投资人不会把它算作边际收益 ， 因为这是很难持续的收入 ， 并且过程中要付出大量精力 ， 真正能算成边际效益的是以租赁的形式获得的收入 。
SaaS 企业创始人如果想认真做运营 ， 首先就要把以上指标弄清楚 。 另外还有几个通用指标也可以参考 。
效率指标
提到效率指标 ， 主要有销售人效、总人效、销售元效、总元效和 ROI 。
销售元效 ， 即一个销售能够带来的回款与公司对他投入的成本的比值 。 这个比值达到 4:1 属于比较好的情况 ， 相当于一个销售的成本 ， 在一个年度内能够拿回来4份收入 ， 相当于一个销售的成本可以抵消三个销售的成本 ， 这三个销售的营收又会抵消两个研发人员的成本 。


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