磐智投服|企业应如何选择职业经理人？管理者是否要躬身入局？
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今天看到一篇文章 ， 讲述自己开掉一个自己精心培养一个具有丰富背景的外企从业经历的高管的事 。 认可这个职业经理人的所有背景和能力 ， 只是由于没有亲自实践 ， 而是指挥下属干 ， 仅行使所谓的领导功能 ， 导致结果与预期相关甚远 。
他为了强调躬身入局的重要性 ， 假定其它变量都没有问题 。 可我认为 ， 现实要远比这复杂得多 ， 我从来不相信具有良好外企背景的人在国内中小企业的适应性 。 即使他躬身入局了 ， 也未必有好的效果 。
大企业 ， 外企有他们平台优势 ， 工作分工很细 ， 各职能岗位人员素质相对要高 ， 整体管理水平也相对高 。 离开了这样的土壤 ， 只有少数人会继续发挥出其优势 。 换位一下 ， 要想在新的情况下继续发挥作用 ， 这个职业经理人要面临个人思维方式、新事物、新理念学习和接受速度等个人实际能力需求方向变化带来的挑战 ， 还要面临各岗位能力和素质并完全不匹配 ， 公司政治等外部挑战 。
中国企业长期以来迷信外企、大企业的管理 ， 忽视打造适合自身的管理和用人方式的重要性 ， 虽然口头上知道这一道理 ， 但行动和深层理念上根深蒂固 。 很多企业都在重复着这样一个循环：管理不行 ， 下决心花大价钱从大公司、外企挖人 ， 寄以厚望 ， 失望 ， 自己管 ， 还是不行 ， 再挖人 ， 再失望 。
大多数情形下 ， 如果将这些精力和资源用在自主培养内部或者在市场上具备丰富同等层次企业的高管上 ， 让高管与企业一起成长 ， 我坚信会取得更好的效果 。
通常有这么四种类型的人 ， 做不到躬身入局：
一是 ， 有大企业背景的人
有成型平台支撑 ， 换个平台不愿也不能躬身入局,不是说全部 ， 概率比较高 。
二是 ， 国企管理干部 ， 在国企 ， 过程通常比结果重要 ， 领导干部完全可以以培养人和按程序、流程办事为借口 ， 不愿意也不必躬身入局 ， 时间长了 ， 实际也缺乏躬身入局的能力了 。
此外 ， 大量的国有企业和国有资产 ， 就需要大量的代理人 ， 代为行使国有资产保值增值功能 ， 这种代理制下 ， 为了保障努力工作 ， 需要建立监督体系的制度 ， 即需要配备大量的监督者 。 与民营企业老板与职业经理人的关系不同 ， 老板的所有权很具体 ， 具体到个人 ， 对职业经理人既有监督 ， 更有激励 ， 以最终效果为主 。 而在分离的机制下 ， 所有者角色经常处于实质性缺位 ， 监督者只有监督责任 ， 没有管理和激励责任 ， 心中并无其它概念和顾及 。 何况还经常处于不专业、不尽职、乱作为 ， 徇私舞弊等状态 ， 严重影响干部的主动作为积极性 ， 不敢轻易躬身入局了 。
三是 ， 理论派
没有实践经验或者掌握了一些理念知识 ， 急于实践 。 强调领导、分工、强调管理方法 ， 团队建设 。
四是 ， 无能派
深知躬身入局 ， 效率更高 ， 但实在能力和知识储备不行 ， 一行动就露怯 。 强调管理秩序 ， 强调流程、风险控制既正当 ， 又安全 ， 关键能掩盖自己的不足 ， 很多情形下 ， 不仅没有坏的影响 ， 还能因为政治正确 ， 不犯错误得到提拔和重用 。 有人说：无能的领导会的三门功课：一是开会 ， 二是抓考勤 ， 三是检查卫生 。 虽然刁钻 ， 有他现实的道理 。
强调躬身入局 ， 其实与基本管理学理念 ， 领导干部要花精力培育人的理念并不违背 ， 视其实际管理的范围和工作量 ， 有着不同的要求和具体内容 。 与其说是一种工作深度的要求 ， 不如说是工作方法和工作态度的要求 。 基层领导对业务本身的要求更高 ， 至少具备关键环节的基本业务知识 ， 才能更好的管理和培育下属 ， 中高层领导对管人的责任比管事的责任更大 ， 但如何管理好人 ， 带好下属 ， 为组织和下属指明前进方向 ， 同样需要你对业务发展保持基本的敏感 。
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