融资并购|从市值千亿沦落到69亿美元被收购，全球办公用品巨头为何跌落王座？( 二 )
史泰博根据定期的销售情况和利润表现 ， 及时调整产品组合 ， 不断淘汰低端的商业机器 ， 引入高端产品 。 由于史泰博的自有品牌产品成本更低 ， 利润率比代理品牌更高 ， 史泰博便加大了对自有品牌的扶持 ， 同时史泰博也在积极发展毛利更高的复印及打印业务 。
截止2007年 ， 史泰博自有品牌产品销售额占比达到 了22% ， 公司的毛利率逐年增长 ， 从2001年的24.14%增长到了2008年的28.65% 。
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在这个阶段 ， 史泰博更加关注门店效率的发展 ， 关闭了经营不佳的门店 ， 放慢了开店速度 。 根据差异化竞争的战略 ， 以不同地区的风俗特点重新设计门店布局 。
2001年起 ， 史泰博还推出了店铺面积更小的“Dover”门店模式 ， 还针对农村及密集的城区设计了面积更小的店 ， 更有利于节约运营成本 ， 截止2007年“Dover”北美零售店超750家 。
在2001年到2007年间 ， 史泰博的发展战略成效显著 ， 公司营收及净利润不断增长 ， 史泰博也稳坐行业龙 。 衰退：互联网时代的冲击
2008年9月以来 ， 受金融危机影响 ， 美国办公用品市场需求萎缩 。
与此同时 ， 随着互联网的飞速发展和经济数字化程度越来越高 ， 平板电脑和智能手机日益普及 ， 企业对笔、纸、碳粉等核心传统的办公用品需求正在逐步下降 。 亚马逊等电商也正在慢慢崛起 ， 办公用品专卖店面对着折扣百货商店、仓储俱乐部、购物中心、电商多方位的围追堵截 ， 市场逐渐被蚕食 。
行业衰退 ， 史泰博也不能独善其身 ， 2009年史泰博北美零售业务销售额开始出现了下滑 。
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2012年 ， 史泰博提出“提供每一件企业成功需要的商品”的发展设想 ， 做出了重大的战略调整 ， 决定将经营的产品范围从办公用品扩展到日用百货 。 同时史泰博在电商上也下足了功夫 ， 一方面丰富电商平台产品的种类 ， 另一方面整合线下零售与电商平台 ， 并在2014年开始陆续关闭了部分北美及欧洲的线下门店 。
史泰博期望通过扩大产品线增加营收 ， 但是拓展的日用百货业务完全无法与沃尔玛等传统大型商超、综合型电商亚马逊等抗争 ， 史泰博转型失败 。
2015年 ， 史泰博试图以63亿美元并购行业第二大办公供应连锁店欧迪办公 ， 然而该交易以反垄断为由被联邦贸易委员会拒绝 ， 史泰博向欧迪办公支付了2.5亿美元的协议终止费用 ， 导致经营压力增大 。
2017年9月 ， 私人股本公司Sycamore Partners以69亿美元收购了史泰博 ， 美国文具巨头就此陨落 。 小结
史泰博前期的超额收益率 ， 来自于市场的需求旺盛及对市场扩张的积极布局 。
在行业红利期 ， 许多企业热衷于通过快速扩张抢占先发优势 。 但是由于公司经营存在一定的管理半径 ， 当进入到新增市场时 ， 由于缺少精细化运营或是供应链、渠道、物流等基础设施不够完善 ， 无法在新增市场取得自身明显的优势 ， 弊端频显 ， 最终爆发出各种经营问题 。
史泰博开启大量收购与兼并的扩张道路之前 ， 率先搭建物流网络 ， 并实现一站式办公服务 ， 为B端客户提供办公用品综合解决方案 ， 成功地做出了具有差异化的成熟发展模式 ， 为后续店铺的扩展运营提供了稳定的基础 ， 这是相对明智的决策 。
但在红利期后 ， 面对业绩下滑 ， 史泰博将战略重点转向日用百货 ， 进入了市场更为成熟、格局稳定的日用百货行业 ， 企图通过“多点开花”的转型升级来找寻出路 。
但是史泰博这次转型不仅失败 ， 而且还因为将扩张日用百货产品作为首要任务之一 ， 导致办公用品的品类广度下降 ， 丢失了原有优势 ， 为竞争对手创造了替补的机会 。 史泰博不当的产品扩张战略 ， 无疑加速了史泰博的陨落 。
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