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雷锋网|海康，为何强？( 二 )


这么多年来 ， 我们一直在扎扎实实做产品 ， 每个产品都与测试报告相吻合 ， 每个产品都会经历严格的测试：包括老化试验、HALT（高加速寿命试验）、EMC（电磁兼容测试）、UL认证等等 。
我们是真的把研发过程管控起来了 ， 过去样机出来了就立马发布 ， 现在样机出来之后还需要最短45天才能发布产品 ， 提供样机给别人频繁测试 。
壮大之后 ， 很多中国企业想着出海 。
出海难 ， 出海做品牌更难 ， 外界对我们存在认知偏见是一大要素 ， 需要打造质量更优、更具竞争力的产品也是关键 。
中国安防企业在国际市场上碰到的问题 ， 主要有三个：
一、产品本身 。
大多时候不是技术实力不够而带来的产品缺陷 ， 而是体现在与客户的线下沟通层面 。
要尽可能贴近海外用户的使用感受及满足他们的使用习惯 。 譬如 ， 海外客户对产品易用性的要求比国内用户高 。 海康出海前 ， 大量用户已经被日韩系公司教育过 。
后面我们也投入大量研发资源 ， 包括对DVR的操作界面、客户端软件、手机APP进行大幅调整 ， 各个研发部骨干每天都在海外跑 ， 听客户的骂声 。
二、市场秩序的把控 。
心急吃不了热豆腐 ， 品牌出海需要足够的专业水准、需要做好长期的谋划布局、需要比较准确的业务节奏 。
我所看到的 ， 很多企业出去就是当个简单的卖货郎 ， 比谁更便宜、比谁嗓门儿更大 。
三、服务 。
遇到某些承诺性售后问题会玩快闪 。
海康一直教育员工 ， 一是产品质量要靠得住 ， 二是责任划分要搞清楚 。 不要搞事情 ， 但真的出了事情也不要逃 ， 有问题就要去解决 ， 而且一定要按照规章制度去解决 。 稳定性只是表面现象 ， 关键是谁在支撑这个承诺 。
在海外 ， 我希望海康能够成为他们的FIRST CHOICE（第一选择） ， 这也是我们对自身的期许 。
我们不想做高富帅 ， 也不是高富帅；我们是经济实用男 ， 是靠得牢的经济实用男 。
我希望别人想到海康威视的时候 ， 能够像想到IBM、SONY一样 ， 给人以一种厚重感 。
关于未来做什么、不做什么 ， 其实这个问题比较简单 。
不同的产业阶段会有不同的策略 ， 谁适应它谁获得发展 。 做安防这么多年来 ， 海康其实一直采取的是跟进策略 ， 我们并没有刻意要去做某件事情 。
比如海康原先不做软件而被华三吊打 。 华三因为做系统软件 ， 签了100多个平安城市项目 ， 我们被迫去做软件、被迫去做解决方案 。
比如海思的3512方案没有赶上 ， 后来的3515方案我们顺势跟进了 。 海康模拟摄像机CCD原来420线都没有做 ， 后来CMOS跟进 ， 我们也是必然要去做 。 你不做别人会去做 ， 别人做了你也必须做 。
至于产业格局 ， 这个行业可能没有想象得那么好混 。
大厂的业务线非常多 ， 分到安防线的资源也是有限的 。 另外这个市场应用环境、商务环境非常复杂 ， 不可能像IT产业那样高举高打 ， 它还是由消费者决定的 。
后期 ， 一定有一个时间点会来到 ， 家电、电脑、手机等行业都是一样 ， 规律是不可回避的 ， 只有顺应规律去做才能成事 。
谈到海康的危机 ， 那就太多了 ， 最核心的问题还是自己的问题：
自己的技术是否跟得上 ， 自己的营销是否跟得上 ， 自己的供应链健不健康 ， 自己的业务管理完不完善等等 ， 外部危机反而是次要的 。
我们现在的最大挑战就是如何满足不同用户的海量需求 ， 而不是被排名和量所困扰 。
受访者（二）：海康威视某质量经理
要点归纳：
1、产品质量优先级最高 ， 严格执行三不原则：不接受不良产品、不制造不良产品、不留住不良产品 。
2、多权分立、相互制约 ， 任何时候都要秩序化生产 ， 任何工作都要有秩序 。
3、以客户需求为第一原则 ， 四大手段运用：组织、流程、IT手段、文化 。


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