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『独角兽』拼多多、B站、声网……“后浪”是如何在巨头眼皮底下崛起的？( 三 )


当巨头发现市场机会再强势入局时 ， 很难有办法绕过独角兽多年的时间沉淀 ， 特别是创始人决定的企业基因很难被复制 ， 至少绝对不是砸资源与钱能够超越的 。
3、独角兽在初创阶段不会业绩优先 。
亚马逊在上市后贝索斯可以坚持“扩张优先” ， 然而大多数大公司上市后是会有一定业绩压力的 ， 要交出漂亮的财报、要对投资人负责等等 ， 这时候业绩与用户/客户利益可能会有不可避免的冲突 ， 比如互联网产品的广告会变多 。 正是因为此 ， 马云才给阿里定下了“客户第一、员工第二、股东第三”的价值天条 。 独角兽在上市前 ， 至少是不会业绩优先的 ， 一切都会回归到用户需求与体验 ， 因此相对于巨头会更有市场竞争力 。
B站上市了 ， 资本市场认可其“用爱发电”的潜力 ， 可以承受其亏损扩大 ， 因此B站不论是广告还是会员变现都很节制 ， 到目前为止做到了将用户利益放在第一位 ， 这一点在爱优腾前成了优势 。 声网通过免费加增值（freemium）的模式为企业和开发者提供服务 ， 每个账户每月可免费使用10000分钟 ， 超出免费使用时长的部分 ， 按照实际用量来收费 ， 这种收费模式对中小开发者十分友好 ， 让中小开发者以最低成本完成实时互动能力创建 ， 也有助于鼓励其创新更丰富多元的应用场景 。 这种模式是云服务巨头很难承受的 。
4、独角兽具有更强的创新力 。
独角兽公司船小好调头 ， 试错成本低；相对比较年轻 ， 价值观、企业文化、组织架构等等都并未固化 ， 没太强的惯性思维；组织更加扁平化 ， 在发现机遇后可以快速决策 ， 善于把握市场机遇；包袱小 ， 不用担心创新影响既得利益 。
一个行业的创新往往会在独角兽公司出现 ， 比如在对用户心理的充分洞察之下 ， 早期A、B站先后将弹幕引入国内 ， 后来弹幕文化逐渐被大众所接受 ， 还几乎成为各大主流视频网站的标配；再比如 ， 声网的产品推广不是基于传统销售模式 ， 而是以效率更高的开发者社区为主 ， 正是因为此其产品可以快速扩大到100个国家市场 ， 成为全球化平台 ， 这样的玩法不论是在云服务还是音视频行业都是没有过的 。
5、独角兽创业文化保持得较好 。
巨头企业在创业文化逐渐消失后 ， 骨干员工往往已实现财富自由 ， 战斗意愿整体会下滑 ， 公司文化、组织、层级等等都在逐步固化 ， 一定程度会让组织变得僵化 ， 但这组织庞大后情理之中的情况 ， 好在巨头会有解决办法 。 这一点不同巨头有不同解决方式 ， 比如组织架构调整、干部轮岗、人才年轻化等等 。
独角兽暂时不需要思考这样的问题 ， 只要保持创业文化 ， 公司效率会更高 ， 反应更敏捷 ， 执行力会更强 ， 因此一些领域巨头与独角兽都同时看到机遇一起去争夺 ， 最终独角兽胜出的也不少 ， 比如视频广告兴起后 ， 巨头都在布局 ， 但字节跳动旗下的穿山甲就领先于一众巨头抓住 。 声网在6月26日IPO当天 ， 创始人赵斌提到过 ， 要整个公司保持“诚惶诚恐 ， 如履薄冰”的初心 。 其实 ， 这种面对技术的态度一直根植在声网的文化中 。 疫情期间 ， 声网扛住了巨大流量的冲击 ， 续写了6年以来无全网事故的记录 ， 这在全球云服务行业上都是非常难得的事情 。 虽然百无一失的云服务并不存在 ， 但正是因为声网一直要求自身去追求做到离100%更近 ， 把产品、社区打磨好 ， 为开发者提供可靠的技术和服务 ， 才有了“6年无全网事故”的结果 。
6、独角兽公司资源更容易整合 。
独角兽公司往往专注于一个领域 ， 虽然整个公司规模跟大公司不能比 ， 但在对应业务上的投入 ， 很可能会比巨头投入的人力与财力更大 ， 因此资源更聚焦 。 独角兽公司组织扁平化 ， 资源不会分散在各个部门 ， 协作起来不会存在部门墙甚至山头林立的情况 ， 因此可以集中力量办大事 。
独角兽公司更愿意放下身段去事无巨细地服务客户 ， 而巨头的业务线布局更多 ， 会出现尾大不掉的状况 。 比如to B的独角兽 ， 往往可以快速集中资源去解决客户问题 ， 甚至给客户提供一对一交钥匙服务 ， 这一点大公司很难做到 。 鉴于大多数产业的企业都不是技术公司 ， 因此企业级服务 ， 不论是RTE、云计算、AI等等对企业的整体服务能力要求很高 ， 独角兽公司有巨大的优势 。 尤其是RTE行业 ， 本质上是服务而不是功能 ， 声网创始人赵斌曾说过 ， “服务的含义是其价值体现在每一秒钟的用户体验的好坏上 ， 这个体验的质量在整个服务过程的时间长度里都需要得到保证 。 ”


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