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「共享单车」为什么互联网共享单车最后胜出的是“哈罗”？


「共享单车」为什么互联网共享单车最后胜出的是“哈罗”？
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「共享单车」为什么互联网共享单车最后胜出的是“哈罗”？
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「共享单车」为什么互联网共享单车最后胜出的是“哈罗”？
产品经理在做产品的时候要在战略上重视对手 ， 在战术上藐视对手 。 因为在市场上一定不缺一模一样的产品 ， 越是在同一个赛道上 ， 你越应该在战略上重视对手 ， 在战术上藐视对手 。
【「共享单车」为什么互联网共享单车最后胜出的是“哈罗”？】
当很多创业者都在做共享单车的时候 ， 我们知道大多数创业者在战略层面上的思考可能是一致的 ， 都希望能够解决用户最后一公里出行的问题 ， 都希望能够通过共享单车这个高频的应用来获得支付入口、积累支付用户 ， 都希望能够延展到其他出行产品上 。 所以 ， 在短时间内 ， 除了摩拜、ofo以外 ， 共享单车市场上的竞争对手数量变成了几十家 ， 各个公司都在战略上重视对手 ， 对产品的大方向、大动作都非常关注 。
在战略上重视对手也体现在融资节奏上 ， 在共享单车最红火的时候 ， 各个公司的融资新闻此起彼伏 ， 你方唱罢我方登台 ， 任何一个公司都不希望自己在融资上掉队 ， 都不希望在非战斗因素上受到损失 。
这一点从原来共享单车的战斗、团购大战中都能看得到各家公司对于赛道的卡位争夺 ， 谁都不希望在一开始就输给对手 ， 不管怎样都要先跟住竞争对手的步伐 ， 在战略上和对手保持一致 。
在战略上重视对手 ， 需要资金、技术、人力等多方面的支持 ， 而且公司要保证大方向没有错误 ， 公司整体要保持节奏 ， 紧跟对手 。 我们以共享充电宝为例说说在战术上藐视对手 。 2017年 ， 共享充电宝行业兴起 ， 并迅速成为创业者和投资人追捧的风口 ， 前面已经有共享单车市场做出了示范 ， 投资人的信心非常足 ， 而且共享充电宝和共享单车的模式也特别像 ， 所以各个公司在融资上虽然节奏相差无几 ， 但是在具体的充电宝投放运营商 ， 以及共享充电宝的技术专利争夺上却有很大差异、各有千秋了 。
来电科技于2017年4月得到了2000万美元的A轮融资 ， 截至2018年12月 ， 来电科技宣布实现结构性盈亏平衡 ， 来电共享充电宝累计覆盖超过300个城市 ， 在全国超过90%的地级市实现业务服务落地 ， 为火车站、机场、购物中心、酒吧、景区、医院、KTV、餐饮等多元化场景提供个性化解决方案 ， 积累用户6000万个 。
更重要的是 ， 来电科技拥有国内外发明专利、实用新型专利、外观专利共100余项 ， 比同行业其他几家公司的总和还多 ， 这种能力的积累就是硬实力 。 来电科技没有花费更多的精力关注竞争对手融资了多少钱 ， 也没有过分担心竞争对手在线下场景的铺货率增长 ， 完全按照自己的节奏 ， 低头做事 ， 踏踏实实地把技术壁垒建立起来 ， 在提供高质量服务、保证整体运营质量领先上都起到了非常大的作用 。
无独有偶 ， 在共享单车的赛道里也有一家公司 ， 仅仅跟随竞争对手 ， 但是又不过分紧张 ， 默默地做好自己的运营 ， 这家公司就是哈口罗单车 。 到了2019年 ， 随着共享单车战争偃旗息鼓 ， 当初跟着竞争对手拼命向前冲的都已经倒下了 。
就好像当年“千团大战”一样 ， 最后胜出的是美团 。 这些胜出者都有一个明显的特征 ， 就是在战略上重视对手、在战术上藐视对手 ， 这些胜出者在比赛时都不太关注竞争对手具体的执行策略 ， 就按照自己的节奏执行好每个动作 。


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