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酒说说酒|看见茅台镇新力量！，对话梁成：探秘官窖文化( 四 )


二是市场费用管理 ， 市场建设是需要市场费用来支撑的 ， 但是市场费用的设计 ， 如果本身就存在极大的转向性 ， 它就会转到价格里边 。 市场支持里边有两个核心：首先是不做本品支持 ， 即使有少量的也是严格控制 ， 其他的都为光瓶品鉴酒 ， 不可能拿出来卖；二是市场渠道支持不常态化 。 取消所有常态化的消费者和渠道政策 ， 只能设立阶段性的 ， 这才具备激励作用 ， 才不会出现变相折价的问题 。
此外 ， 市场费用管理讲究一个有效性和到达率 。 往往执行的流程越长 ， 损失越大 ， 偏向性越大 ， 所以我们坚持执行的就是：营和销分开 ， 销售是销售 ， 营销品牌宣传同样有单独的队伍 ， 跟销售组分开的 ， 单独直接落地执行 ， 偏差变小 ， 流程更短 。
三是考核管理 。 在实际执行中尤其是窜货 ， 基本上区域管理与经销商各打50大板 ， 都有责任 。 因此我们定了两点规则：一是经销商所属区域发生窜货 ， 必须承担50%的责任 ， 另外50%由片区承担 ， 两个不结合到一块 ， 这个事情绝对干不成 ， 这是第一个态度 。 二是在人员考核方式上：一方面在收入考核中更多的过程化 ， 过去以结果业绩导向 ， 肯定过程管不好 。 做酒其实是一个长线的行为 ， 需要把这几件事情做了以后才有销量 ， 但是粗暴的先考核销量就不会去做这些事情 ， 因为它跟当前的销量关联性不是那么大 ， 需要很长的周期才能有效果；另一方面考核收入期拉长5年 ， 目前所有核心团队都是5年周期考核 ， 对于任何一个销售市场：
你今年压货多了 ， 明年市场就一定不行 ， 然后后年可能又恢复好了 ， 所以说如果考核方式就是让冲销量 ， 肯定是只看短期不顾一切的冲 。 如果把考核周期拉长 ， 销售业务就不愿意这样干了：因为假设今年市场容量是1万件 ， 但如果压了15000件出去；明年假设它还是1万容量的话 ， 本来应该消化5000件 ， 但实际上到不了5000件 ， 为什么？
因为供大于求 ， 市场的价格就会下滑 ， 下滑以后渠道的推力就会减弱 。 动销没有增加的情况下 ， 渠道推力减弱 ， 所以说它的动销速度又会减慢 。 因此如果考核周期变成更长 ， 业务就不愿意压这15000件了 ， 他可能宁愿卖到9000件 ， 最多卖到1万件就行了 。
所以说解决执行人员跟决策者之间的矛盾 ， 就是必须要把考核周期拉长 ， 而且我们定的其实都是5年之内不变 ， 而不会说你基数变大了 ， 你提成基数就变小 。 这样就有一个积累的效果 ， 大多数人就不愿意去做短线行为 ， 因为当前是一口 ， 后面其实损失得更多 ， 这个账都明白 。
酒说：非常详尽 ， 说得也很真诚与坦然 ， 感觉许多表达也是直击渠道和传统厂商关系处理的痛点 ， 我们也因此更加期待宋代官窖未来的发展 ， 也深刻地相信 ， 因为这样的思路与真诚 ， 可以被更多的渠道商看到并加入 。
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主编采访手记
尽管酒业江湖上一直流传着梁成的很多“传说” ， 但这是第一次与他深度而相对全面的沟通与交流 。
在文人面孔的表象背后 ， 是一位从事白酒营销工作已经23年、在方法论实战层面已经足够通透的武将 ， 在娓娓道来的表达方式背后是对市场的深刻洞察和条理鲜明的逻辑结构 ， 环环相扣 ， 令人折服 。 如果说前半场的行业层面交流还在射程范围之内 ， 显然在后半场进入销售层面 ， 则到了梁成的专属结界 ， 游刃有余且偶有神来之笔 。
客观而言 ， 本轮的酱酒热潮固然是风口是红利 ， 但这红利绝对不是平均到每个酱酒企业身上的 ， 跑得快不快 ， 能不能抓住机会 ， 有没有耐力持续跑 ， 至为关键 。 从目前来看 ， 宋代官窖不仅在品牌基因和生产方面做足了准备 ， 还在顶层设计和市场营销方面有了强兵强将 ， 万事俱备 ， 可能只需要一个相信与选择 。
当然酒说最关心的是：读完全文 ， 尤其是梁成第三部分的“市场纲领” ， 你还担心啥？6月28日 ， 山东济南 ， 与宋代官窖一起掘金2000亿酱酒市场吧！


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