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中新经纬|陈春花：不要让错误的组织结构禁锢企业发展( 二 )


根据这个阶段的特点和要求 ， 企业的组织需要呈现出充分授权以调动经理人的积极性 ， 同时又要求经理人能够承担起责任 。 所以这个阶段的组织呈现的是事业部制的特点 ， 最主要的特征是职业经理人的引入 ， 企业步入职业经理人的时代 ， 所有权和经营权分离 ， 企业家退到董事会的层面 ， 管理交给职业经理人 。
第四阶段：持续发展阶段
当企业进入持续发展阶段 ， 在战略上 ， 企业所要面对的是文化价值认同和理念认同的问题 ， 这个时期的企业最重要的是领导团队的打造 ， 而非一人领导 。 因为当企业发展到这个阶段 ， 任何一个人都已经没有能力独自承担如此大的责任 ， 最关键的是保证企业的决策是谨慎的决策 。
我在研究中国领先企业时 ， 得出的一个结论是“行业先锋企业的决策是谨慎决策” ， 如果是这样 ， 就要让企业保持在组织最优状态 ， 因此这个阶段的组织呈现出董事会领导的格局而非一人领导的格局 ， 其显著的特点是部分所有权和经营权又结合在一起 ， 董事会承担起构建伟大公司的职责 。
随着数字化技术的深入 ， 企业发展阶段变得更加动荡 ， 甚至在极短的时间里 ， 成长到一个很大的规模 。 但是 ， 从组织发展的视角去看 ， 依然希望管理者可以理解这四个阶段对组织的要求 ， 学会在更加动荡的发展中 ， 让组织跟上发展变化的节奏 。
三、在适当的时候引入职业经理人
如何培养职业经理人 ， 或者如何让引进职业经理人能够获得好的绩效结果 ， 一直以来都是企业组织发展中的挑战 。
如果企业处在第二阶段 ， 我更倾向于首先构建专业能力 ， 打造专业队伍 ， 如果专业能力和专业队伍建设不够 ， 即便是运用了职业经理人的组织结构 ， 依然会带来非常多的困惑 ， 甚至会出现失控和丧失发展机会的可怕状态 。 因此 ， 这个阶段我建议企业花力气和资源构建专业队伍 ， 而不是急着选择聘用职业经理人 。 而一旦选择职业经理人的结构 ， 就需要构建一个能够让职业经理人得到充分授权的环境 。 作为老板 ， 此时需要把自己变成一个投资人的身份 ， 做投资人需要做的事情 ， 从管理的岗位上真正退下来 ， 不断和职业经理人沟通战略 ， 提供资源以及达成共识 。
如果你认为你无法离开管理岗位 ， 也无法完全授权 ， 我还是建议你不选择职业经理人的结构 ， 当然这样你也要接受一个事实 ， 那就是你的企业永远停留在发展的第二阶段 ， 无法实现进一步的发展 。 企业能够持续发展 ， 一方面需要文化的力量 ， 另一方面需要契合顾客发展 ， 但同样重要的是需要有一个可以分享的组织 ， 这也是为什么到了第四阶段需要董事会制 ， 而且尤其强调部分所有权和经营权要合二为一 。 领先企业都是很好地设计了发展与利益分享的组织 ， 使得承担经营绩效的人能够和投资者一起分享成长 ， 而这个分享的设计解决了持续发展的问题 。 (摘编自微信公众号“春暖花开”)
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【中新经纬|陈春花：不要让错误的组织结构禁锢企业发展】
中新经纬|陈春花：不要让错误的组织结构禁锢企业发展
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陈春花
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