江苏龙网

  1. 首页 > 资讯 > 财经 > >

中新经纬|陈春花：不要让错误的组织结构禁锢企业发展


中新经纬客户端6月23日电 题：《陈春花：不要让错误的组织结构禁锢企业发展》
作者 陈春花(北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长)
很多企业在发展过程中会遇到这样一些问题：什么时候应该聘请职业经理人？为什么很多经理人无法获得合适的发展机会 ， 而老板又认为没有办法把企业交给职业经理人？为什么无法保证战略落实到实际的执行中？这些问题有很多的解答 ， 我尝试在组织变革的方面做出分析 。
一、我们常因为错误的原因调整组织结构
组织结构设计中的一个关键问题 ， 就是如何让结构适应环境的变化 。 我们常常看到 ， 一个组织更换一个领导者 ， 组织结构就会变换；员工的能力改变 ， 组织结构有可能也会调整；所承担的任务不同 ， 部门之间的矛盾加剧 ， 有可能也导致组织调整结构 。 但因为这些原因调整组织结构 ， 也许是错误的 。 因为领导风格、员工性质 ， 或者任务和部门之间的差异 ， 只是影响组织结构的因素 ， 并不是调整组织结构的影响因素 。 真正影响组织结构调整的四个因素分别是策略、规模、环境和技术 。 这四个因素改变的时候 ， 组织结构就需要做出相应的调整 ， 否则结构会禁锢企业的发展 。 如果这四个影响因素没有改变 ， 组织结构也可以不改变 。 我在文章开头提到的那些问题 ， 从组织管理的角度来看 ， 其实是组织结构不能适应企业发展所导致的 。 正如前面所言 ， 在影响组织的关键要素中 ， 战略、技术、环境和规模这四个影响因素改变的时候 ， 组织需要做出相应的改变；同时我们还要知道 ， 组织需要解决的是权力和责任是否匹配的问题 ， 拥有权力的人必须承担相应的责任；组织就是解决如何把合适的人放在合适的岗位上这个问题的 。 从简单的意义上讲 ， 组织结构的设计更重要的是权力的分配 ， 或者叫作授权和分权的设计 。
二、组织结构设计要适应企业发展需要
企业发展可以概括性地分为以下几个阶段 。 这些阶段所要承担的战略目标不同、所处的环境不同、对技术的要求不同、企业发展的规模也不同 ， 导致了对于组织的要求也不同 。 简单归纳如下：
第一阶段：创业阶段
在创业阶段的企业 ， 战略上更需要关注产品、品质以及销售数量的完成 。 创业能不能成功 ， 取决于你的产品或者服务是不是过关 。因此企业处在开创和寻找生存机会时 ， 最重要的是如何控制成本 ， 确保质量 ， 有效产出 ， 相应就要求企业组织呈现直线型组织架构的特点 。 这种结构最大的特点就是所有权、经营权合二为一 。
也就是说 ， 企业的创业者既是经营者 ， 又是所有者 ， 企业很集权 ， 企业家本人直接对成本、质量、产品负责 ， 没有授权和分权 ， 决策集中 ， 效率最高 ， 成本可控 ， 从而使得企业具有竞争能力 。
第二阶段：成长阶段
企业经过了初创阶段后 ， 就开始步入成长阶段 。 在这个阶段 ， 企业需要获得规模成长 ， 所以需要关注销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积 ， 因此最重要的是发挥资源的有效性 ， 让企业在有限的资源下做到尽可能大的规模成长结果 。
成长阶段的根本标志是专业人士的引入 ， 企业不再以经验来运营 ， 而是用专业能力 。 所以在组织管理上 ， 是由专业人士负责不同职能部门 ， 财务是专业的财务、营销是专业的营销、研发是专业的研发、制造是专业的制造 ， 甚至人力资源也需要专业的人力资源管理 ， 所有的职能都是专业的职能在发挥作用 。 这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点 ， 企业所有者部分授权给职能部门进行管理 ， 但是创业者依然要从事管理的工作 ， 所有权和经营权依然合二为一 ， 以确保公司职能部门获得明确的支持 。
第三阶段：发展阶段
当企业步入发展阶段时 ， 企业开始需要关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升 。 这就要求企业调动经理人的积极性和创造性 ， 关注企业在市场中的领导者地位 ， 要求企业能够快速回应市场的要求 ， 并能够引领行业和市场 。


推荐阅读


上一篇：健康界媒体|科创板募资20亿，时隔117天，这家药企又欲港股上市

下一篇：|多头注意，一周内可能会有1700亿美元“砸盘”