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环球科技在此|也在乘风破浪，30+的华为( 三 )


在苏立清看来 ， 这是一个两难的选择：如果保护过去的投资 ， 未来可能就会落后 。 如果把存量系统全部干掉 ， 其实每个企业也很难做到 。
怎么办？全都要！
华为提出了一种Bi-Model双模方式 ， 既对过去的存量系统进行使用 ， 通过数据把它们联接起来 ， 而且在新建的系统中 ， 以云为基础 ， 打造数据驱动的微服务化新型架构 。
苏立清说 ， 这样既能拥抱未来 ， 也能适应过去 ， 不至于浪费此前的投入 。
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但这并不意味着是对老旧系统的妥协 ， 在这种模式下能够保证业务正常运转 ， 但同时也需要去寻找创新点 ， 对系统进行适度的优化 ， 提升整体能力 。
华为的做法是前、中、后台分层解耦 ， 实现云化、服务化 。 做稳后台 ， 是以“软件包”为基础 ， 构建业务交易和应用骨干 ， 如原来的ERP都是小型机架构 ， 在2017年春节时 ， 将其迁移到X86架构上 ， 推动其性能提升了10倍 。
做强中台 ， 是基于“业务对象、业务过程、业务规则”构建应用服务 ， 开放API市场 ， 然后在新型架构上可以用微服务来构建面向未来业务场景的应用 ， 来实现灵活响应 ， 面向新业务的快速高效的运作 。
做轻前台 ， 以员工为例 ， 华为打造出了WeLink—更好地联接人、联接业务、联接设备、联接知识 。
然后通过卡片服务 ， 中台和后台形成联接 ， 这样的话 ， 就满足了以用户为中心 ， 一站式的作业 ， 用户体验就得到了大幅提升 。
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这些坚实的数字化转型基础设施 ， 造就了当前的华为业务运作模式 ， 实现了降本增效 。
苏立清分享了华为数字化改造本身的案例：在数字化改造之前 ， 整个供应支出占华为销售收入的4.3% 。 到数字化完成以后降低到3% ， 每年节省了一个多的百分点 ， 就是十几亿美金 。
他说 ， 这证明了：通过数字化来提升业务效率 ， 可以直接节省投资 。
放到整个华为来看 ， 整个组织作战能力也得到了大大加强——有些区域已经实现100%在线进行管理业务活动 。
在这次疫情中 ， 华为能够实现持续的运转 ， 没受到太多影响 ， 其数字化转型 ， 确实发挥了非常大的作用 。
转型的关键是什么？相对于一些企业的数字化 ， 不过是业务和数字化“两张皮”的状况 ， 华为数字化转型为什么已带来这么多实质性的提升？
在苏立清看来 ， 核心在于怎么调好业务和技术的“双人舞” 。
华为数字化转型的“十二字”秘诀
苏立清在1996年加入华为之后 ， 在接管华为IT工程部门之前 ， 先后历任北京研究所STP产品经理、数通产品线总监、北京研究所所长、存储与网络安全产品线总裁等职位 ， 在业务上有着丰富经验 。
苏立清感慨 ， 早期的IT部门 ， 技术能力以及对业务部门的响应其实是有Gap的 ， 并没有很好地满足业务部门需求 。
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这个时候业务部门给IT的压力比较大 ， 批判的声音比较多 ， 当时华为内部的心声社区上有很多对IT批评的声音 。
他说 ， 华为之所以能够将数字化转型顺利推进下来 ， 除了各方的努力 ， 还在于平衡好了业务和技术的关系：
在数字化的过程中 ， 想有所效率 ， 需要是双人舞 ， IT的舞步要踩到业务的步调上 ， 而不要踩到业务的脚上 。
这也是华为数字化转型方法论的一部分 。
在复盘华为数字化转型这些年的过程 ， 苏立清提炼出了十二字箴言：上下同欲、双轮驱动、眼高手低、立而不破 。
上下同欲在于 ， 数字化转型需要企业高层重视 ， 来驱动企业形成一个数字化转型文化 ， 才能构建出数字化转型的基础 。


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