三只松鼠赌局：网红零食的线下战争( 二 )
也是在这个传统品牌反攻、淘品牌跌落神坛的背景下 ， 章燎原才会说 ， 今天再让我在天猫做出一个三只松鼠 ， 肯定没有机会了 。 三只松鼠能活下来、进一步做大 ， 还是因为赛道选得好——（1）零食的生命周期比服装长 。 休闲食品产品的消费人群主要是23-28岁的年轻人 ， 他们喜欢新鲜事物 ， 对休闲零食单一品类粘性低 ， 导致休闲食品产品生命周期较短 ， 一般为两年 。 但行业内也不乏产品生命周期长、规模较大的子品类 ， 如坚果、瓜子、烘焙、卤制品等 。相比之下 ， 淘品牌密集的服装行业 ， 尤其是快时尚类的 ， 极短的生命周期使得存货一过季就火速贬值 ， 就对销售运营、产品管线、品牌形象都是全方面的考验 ， 一旦出错 ， 存货积压 ， 就是大崩盘 。 市值最大的时尚服装品牌是ZARA ， 核心竞争力就是靠“抄”走出一条相对稳健的产品迭代之路 。（2）坚果的竞争格局比化妆品好 。 坚果、肉脯、果干 ， 没有海外大牌的压制 。 化妆品要面临欧莱雅、兰蔻、雅诗兰黛等等的大牌 。独辟蹊径、选对赛道的三只松鼠经历了爆发式增长 。 成立初期营业收入呈现几何倍数增长 ， 2016年之前公司销售收入每年至少翻一倍 。 但从去年开始 ， 公司发展遇到瓶颈 ， 净利润出现回落 ， 从2018年的3.04亿元下降到2019年的2.39亿元 。是什么困扰了三只松鼠的净利润增长呢？03.线下战争2018年以来 ， 互联网流量红利淡出 ， 线上获客成本上升 ， 叠加各大互联网平台提升服务费 ， 各大线上品牌都面临冲击 。三只松鼠也没有幸免于难 。 2019年平台服务及推广费达6.6亿 ， 比2018年的3.9亿增长了69% 。 此外 ， 三只松鼠的物流费用改善空间也较大 。 2019年仓储、运输费用合计达7.97亿 ， 比18年增长了65% 。 多重因素叠加 ， 三只松鼠的销售费用不断升高 ， 影响了利润的增长 。为了寻求新的增长点 ， 三只松鼠开始投入巨大精力和资金转战线下 。 2016年 ， 三只松鼠在芜湖开设首家线下店 ， 但只是概念性的体验店 。 2018年起 ， 开始真正开门店：重用户体验的直营店“松鼠投食店” ， 和重销售的加盟店“松鼠联盟小店” 。 2018年三只松鼠拥有线下直营店“松鼠投食店”53家 ， 2019年直营店突破100家 ， 加盟店突破200家 ， 计划3-5年开出1000家 ， 线下收入占比提升至40%以上 。
线下显然是更大的市场 。 即使电商凶猛 ， 时至今日 ， 中国90%的零食还是在线下卖出的 。 但网红品牌开线下店却不是一件容易的事 。
网红品牌的核心竞争力 ， 就是没有经销商、没有门店 ， 所以卖得便宜 。 现在跑去线下开店 ， 相当于把缩减的环节、节省的成本重新加回来 ， 不牺牲毛利很难做到和线上同价；自营终端门店更是重资产、费力且分散 ， 人力和租金成本剧烈抬升；即使是看似最便捷的直接进驻大型连锁超市 ， 又相当于跟娃哈哈、百事等商超霸主开战 。因此 ， 三只松鼠大部分的投食店还是主要分布于二三线城市核心商圈以及大学城附近 ， 租金相对廉价 ， 目标群体线下购买转化率高 ， 但消费能力不高 ， 决定了客单价较低 。 2019年上半年 ， 直营投食店日均客流量1200人 ， 客单价80元左右 。与此同时 ， 在建立门店后 ， 三只松鼠也开始卖更多的品类 。 2019年 ， 三只松鼠坚果品类营收为54.43亿元 ， 而烘焙类营收超16亿元 ， 肉食品超12亿元 ， 果干类超8亿元 ， 非坚果类的产品贡献了总营收的约46.5% 。
卖货边际成本为0的线下渠道 ， 也在毛利率上彰显出了一定的优势 。 由于线上比价更充分 ， 利润率一直上不去 ， 比如2016-18年三只松鼠的线上毛利率从30.1%降到了27.5% ， 但线下毛利率却从32.2%微增至33% ， 始终高于线上 。04.必由之路三只松鼠增收不增利的高速扩张之路 ， 隐藏着食品行业的逆袭秘密 。（1）不要去行业大佬的地盘 。中国的人口分布决定了 ， 二三四线以下城市才是食品行业的利润重头 ， 能够触达到广袤消费者的渠道向来是兵家必争之地 。食品行业的销售渠道大致有三种：线上、自有门店和商超货架 。 三只松鼠起步时 ， 已有康师傅、娃哈哈、百事等巨头霸占了商超货架 。 倘若三只松鼠选择从商超货架进入休闲食品领域 ， 与行业大佬有了渠道冲突 ， 引得它们利用现成渠道花点小钱搞零食 ， 那三只松鼠很可能活不过第一集 。（2）不能只做单品 ， 否则容易被大佬反杀 。做坚果的不止三只松鼠一家企业 ， 例如2015年三只松鼠的坚果品类营收超过20亿元 ， 但当时线下坚果巨头洽洽营收超过30亿 。 销售渠道是大众消费品的核心竞争力 ， 若三只松鼠不能实现快速品类扩张 ， 很可能被虎视眈眈的渠道大佬迅速反杀 。以饮料行业为例 ， 一家企业做大了果汁 ， 却未必能很快做出瓶装水；相反 ， 若农夫山泉这样的渠道大佬看中了果汁这块市场 ， 便可以凭借4280名经销商覆盖的全国237万个以上的终端零售网点 ， 轻松切走蛋糕 ， 每一款果汁都是轻松行业前三 。（3）跨越区域 ， 走向全国 。广州酒家始建于1935年 ， 素有“食在广州第一家”的美誉 ， 但公司月饼、利口福90%的收入在广东 ， 公司始终做不大 。 相反 ， 双汇的火腿肠、三全的饺子和汤圆 ， 把产能、渠道拓展到了全国 ， 在经历了三四年增收不增利的阶段之后 ， 做成了行业龙头 。
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