新芒daybreak|刘强东的目标终于实现了
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撰文|翟文婷
2014年京东在美首次上市 ， 很长一段时间公司市值徘徊在500亿美金左右 。 这仿佛是一个魔咒 。
京东到家、奢侈品电商 ， 这些都曾被寄予破局的希望 。 京东甚至期望靠战略投资点石成金 ， 争夺未来 。 事实再一次证明 ， 拿着旧地图 ， 找不到新大陆 。
刘强东在内部信中承认 ， 欲望代替逻辑 ， 京东开始迷失自己 。 2018年底 ， 内外因素交织影响 ， 京东坠入谷底 ， 体量不足300亿美金 。
艰难时刻 ， 京东需要破局 。
2020年6月18日 ， 京东在香港二次上市 ， 敲钟的是京东零售集团CEO徐雷和六位员工客户代表 。 此次公开发售获得超额认购179倍 ， 最新市值916亿美金 ， 这是历史上京东距离千亿美金最近的一个数字 。
500多天 ， 公司市值增长两倍 。 这不是逆风翻盘的过程 ， 是一个迷失的巨兽重新寻找自我的故事 。
01
联姻快手得失
5月27日 ， 京东突然宣布联姻快手 ， 用户将可以在快手小店直接购买京东自营商品 。 此时 ， 距离京东一年一度的618大促开启还剩4天 ， 6月18日当天公司还要在香港二次上市 。
这不是一件小事 。
京东首席战略官廖建文告诉「新芒daybreak」 ， 虽然此前跟快手一直有业务合作（主要是广告） ， 但提升到集团战略层面 ， 对京东还是非常大的改变 ， 内部不太能理解背后很微妙的东西 。
业务部门反弹尤其大 ， 他们第一反应是 ， 流量最终应该回归京东 。
过去京东做平台 ， 交易自然在京东完成 。 如果快手完成闭环 ， 相当于快手变成相对独立的一个电商交易平台 ， 京东在其中扮演的角色是什么？
“供应链 。 快手的直播要挑什么货就挑 ， 我们负责供应链服务 ， 履约服务 。 ”廖建文说 。
这是京东提出一体化开放概念以来 ， 第一个从中心式货架走向赋能开放的合作案例 。 侧面反映出 ， 京东高层在开放这件事上的决心和行动 。
跟快手官宣合作7天前 ， 京东集团更新使命 ， 对自身战略定位重新作出阐释：一家以供应链为基础的技术与服务企业 。
这句话回答了“京东是谁” 。 也意味着B2C出身的京东电商 ， 经过17年发展 ， 终于找到并对外承认自己的核心优势在于供应链 。 此后的一切商业模式 ， 将以此为内核延展 。 对于常年在自营和POP平台之间左右手互搏的京东 ， 这也是解放手脚的关键时点 。
跟快手的合作 ， 是京东以供应链为内核后的首个样板工程 。 一个做强供应链 ， 一个做大流量池 ， 彼此需要 。
快手做电商是店铺逻辑 ， 并不擅长供应链 ， 京东不纠结的心理是彼此合作的重要基础 。 更何况 ， 彼此身后还有同一个大股东腾讯 。
而下沉市场始终是京东寻求增长的新兴地带 ， 快手与京东的用户重合度有限 ， 甚至这部分人群可能是京东从未接触过的 。 这也是变相倒逼京东改造下沉市场的供应链 。
02
京东allin核心能力
这是京东战略和行动高度一致的时刻 。
2014年京东在纳斯达克上市初期 ， 是行业惧怕的对象 ， 但也是行业的追随者 。 刘强东说 ， “跟着别人背后 ， 什么都学 。 上市之后确实经历了相当长一段迷茫和挣扎的时期 。 ”
京东首次战略回归是在2017年 ， 这被认为是京东战略元年 。 年初 ， 刘强东提出技术转型 ， 4月京东物流集团分拆 ， 7月刘强东亲自撰文对第四次零售革命的理解 ， 10月京东提出“零售即服务”的解决方案 ， 强调积木理论和一体化开放 。
紧接着是2018年的组织结构大变阵和人事震荡 ， 确定前、中、后台的组织架构 。 也是在这一年 ， 京东商城确立了徐雷的领导核心 。 而刘强东的重心则转移到了整个集团的战略、组织、机制、人才和文化 。
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