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华夏基石e洞察|道心惟微；惟精惟一，允执厥中”，给“危机下”的中国企业16个字：“人心惟危( 四 )


从宏阔的历史背景看 ， 中国正处于从农业文明向工业文明的转轨期 。 在中国数千年的农业文明历史上 ， 有家庭、军队、宗教等组织形态 ， 但是没有真正现代意义上的企业组织 。 西方国家工业革命后 ， 经数百年的演进发展 ， 企业组织的文化属性已相当成熟 ， 在亚当·斯密、卡尔·马克斯、约瑟夫·熊彼特、彼得·德鲁克、F·W·泰勒、罗纳德·科斯等思想家的努力下 ， 已形成为绝大多数企业所认同、接受的清晰、规范的组织规则体系和企业伦理体系（尽管不同国家的治理模式有所不同） ， 如顾客导向、竞争、科学管理、按劳分配、人本主义、分享、现代产权制度、法人治理结构以及组织与市场边界等 。 在这样的背景下 ， 无论是企业的创办还是运作 ， 无论是物质资本的流动还是非物质资本（人力资本、信息、技术等）的流动 ， 都有一个相对统一的文化平台（共识） 。 这样 ， 从社会角度看 ， 各个主体（企业、个人）之间的交易成本降低 ， 便于形成开放网络状的分工协作体系 ， 便于设计多个主体参与的复杂交易结构和机制（以企业的视角 ， 即为结构性的商业模式） 。 例如 ， 互联网金融领域的“众筹”、“P2P”信贷产品 ， 就是建立在诚信、公开、平等、分享的价值观基础上的 。 再比如 ， 资本以各种方式（种子投资、天使投资、风险投资等）对创业项目的孵化和支持 ， 新兴互联网企业所需要素的迅速集合 ， 都是以遵守规则、彼此信任、诚信理性为前提条件的 。 对企业来说 ， 全社会相对统一的文化平台 ， 不仅可以使得企业内部的管理成本降低、利益冲突减少、协同程度提升 ， 更重要的是可以开放组织边界 ， 充分吸纳利用外部资源 ， 建立共创价值的平台——无论是合作伙伴企业 ， 还是各类人才 。 中国民营企业普遍出现的“空降”职业经理人“水土不服”问题 ， 深层的因素是价值观的不相容 。
我国目前企业文化处于选择、转型过程中 ， 呈现出混沌状态（一本解释“华为基本法”的书就叫《走出混沌》） ， 企业之间的文化差异很大：有的以佛治企 ， 所谓“佛商”；有的企业内部贴满了“仁义礼智信” ， 以儒治企 ， 当然是儒商；有的企业以兵法治企 ， 讲究运筹帷幄 。 对待外部的管理文化 ， 有的企业学德国 ， 有的企业学日本 ， 有的企业学美国 。 每个企业都是一个“文化孤岛” ， 总体上则是多元状态 。 从企业所处的社会文化背景看 ， 存在着明显的价值观差异 ， 这也不利于企业之间文化共识的达成 。 一些企业家感叹 ， 其内部文化建设之所以艰难 ， 是因为要和外部某些不良文化相区隔 。
有的朋友也许会问：你一直在强调“统一的文化平台”的重要 ， 但是 ， 企业中的个人及人群 ， 有着不同的文化传统和习性 ， “平台”（包括企业内部和企业之间）能够建立起来吗？
华为是大家公认的国际化企业 ， 我曾经问过一位在华为海外机构工作多年的朋友：外国员工难管嘛？是不是文化差异很大 ， 你是不是要进行“跨文化管理”？他说 ， 在某种程度上 ， 外国员工比中国员工好管 ， 因为全社会基本价值观和职业操守已经稳定了；况且人性是相通的 ， “推己及人”是可以实现的 ， 基本共识也容易达成；至于文化差异 ， 在一些行为特征以及工作生活细节上是有的 ， 只要无碍组织 ， 彼此尊重信任就行了 。 西门子是在中国市场“中国化”很成功的企业 ， 本土员工及管理者的比例相当高 。 我也问过一位在西门子工作的朋友 ， 是不是明显感到对“德式”管理的不适应？他说也没有啊！德国人工作严谨 ， 但也挺人性的 。 饶有趣味的是 ， 反倒是在“东方”（韩国、日本等）企业工作的中国员工 ， 常常因为其“文化特性”而不适应 。 比如一些韩国企业的“非理性业绩冲动和压力”、日本企业的“资历主义”等 。 扩展开来说 ， 每年中国公民出国旅游者数以千万计 ， 去了那些社会秩序良好、民风纯正的国家 ， 有几个人“文化”上不适应的？不适应的主要是饮食！上面两个例子都是讲跨国企业内部文化的 ， 但在逻辑上可以扩展至不同地区、不同国家的企业之间 。


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