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华夏基石e洞察|道心惟微；惟精惟一，允执厥中”，给“危机下”的中国企业16个字：“人心惟危( 三 )


中国企业家的另一个常见问题是科学理念和专业能力的欠缺 。 他们在“灰度”的环境里成长 ， 往往有一些独特的成功经验 ， 可以称之为“独门暗器” ， 比如一个营销“点子” ， 一个产品概念 ， 一种锁定渠道合作伙伴的“政策” ， 等等 。 当外部行业和市场趋于成熟时 ， 企业从“机会型”成长转向依靠组织的“体系性”成长时 ， 需要引入专业性管理职能和管理手段、技术 ， 需要系统的战略思维和管理解决方案 ， 一些年龄较大、知识基础较差的企业家就很难驾驭了 。 举两个例子 。 其一 ， 不少企业大搞流程建设 ， 但往往把流程复杂化和繁琐化 ， 本来流程优化的目的在于使运行轨道更加平滑 ， 让列车走得更快 ， 能高效抵达目的地 ， 但很多企业弄成了权力再分配 ， 关注的是多设“红灯”、增加审批环节 。 一些企业家（主要是民营企业老板）身陷流程怪圈 ， 总觉得效率低了 ， 事情不好办了 ， 却不知症结所在 。 其二 ， 绩效管理是我国企业普遍采用的管理手段 ， 但经常变成“拍脑袋、压任务” ， 甚至是“大跃进” ， 用理性的管理形式掩盖非理性的管理内容 。
有的朋友也许会说 ， 民营企业老板可以请专业化程度高的职业经理人来呀！但如何选择合适的职业经理人 ， 怎么与职业经理人沟通 ， 怎么与职业经理人建立信任关系 ， 如何评价职业经理人的工作绩效——概言之 ， 如何用好职业经理人 ， 是许多企业创始人面临的共同挑战 。 连阿里巴巴这样代表“互联网”、“新经济”的企业 ， 空降的职业经理人都几乎全军覆没 ， 更何况那些传统行业里的中小企业 。 我们经常可以看到民营企业老板和职业经理人双输的悲剧 。
除了战略失误以及与之相关的企业家自身的缺陷之外 ， 中国企业常见的内部问题还有两个（它们都与企业生命周期有关）：一是随着企业规模扩大、生命周期进入成熟阶段 ， 内部的“熵”值增加 ， 即复杂提高 ， 不创造价值的因素积聚 ， 利益结构僵化板结 ， 组织缺少动力、活力和战斗力 。 二是部分企业创始人年事已高 ， “接班人”问题浮现出来 。 源于中国的文化传统 ， 大部分的民营企业家还是倾向于有血缘关系的后代接班 ， 但不是所有的“二代”都愿意和适合接班 。 许多老一代企业家很纠结：交给自己的儿女吧 ， 不合适或不可能；交给职业经理人吧 ， 又不放心也不心甘情愿 。 即使有些企业家有将位置让给职业经理人的胸怀和愿望 ， 但是由于长期疏于人才梯队的建设 ， 也无合适的人选可接 。 像美的集团何享健那样 ， 长期培养接班人 ， 顺利接班 ， 在庞大的中国民营企业群体中属于小概率事件 。
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中国企业“向生而生”的关键要素
“向生而生”这个词是从“向死而生”套过来的 。 2014年上半年 ， 彭剑锋教授、陈春花教授和我3个人 ， 举办了一次对话会 ， 讨论中国企业面临的挑战和战略转型问题 。 在确定标题时 ， 有人提出“向死而生” ， 有“置于死地而后生”、于绝境中奋起的意思 。 但大家觉得企业家不愿意听到、看到“死”字 ， 认为不吉利 ， 担心一语成谶 。 陈/p>
【华夏基石e洞察|道心惟微；惟精惟一，允执厥中”，给“危机下”的中国企业16个字：“人心惟危】“向死而生”是德国存在主义哲学家马丁·海德格尔哲学体系中的重要概念 ， 是其“死亡本体论”的基本阐释 。 存在主义认为 ， 人生来就是绝望的、无意义的 ， 处于“向着死亡”的过程之中 。 正因为如此 ， 每个人都需在有限的生命进程中进行选择、寻找意义、确立自我、实现价值 ， 以这种方式超越死亡 。 按照这样的阐释方式 ， “向生而生”不仅意味着以信念牵引企业前行 ， 而且也意味着在“向生”的过程中不断进行调整和选择 。 只有这样 ， “生”才能实现 。
中国企业如何“向生而生”呢？什么是中国企业“向生而生”的关键？不少人认为在互联网时代 ， 最重要的是战略创新——我们在各种媒体、论坛上看到最多的字样就是“颠覆”、“跨界”、“重构”、“平台”、“生态”等 。 也有人认为 ， 组织变革不容忽视 ， 于是 ， 我们对“去中心”、“去中层”、“组织无边界”、“开放价值链”等耳熟能详 。 这些主张重要不重要 ， 当然重要 ， 但是 ， 它们还是处于方法和技术层面 。 比其更重要的 ， 是企业生命体的文化基因 ， 即企业顶层设计的内核：组织的假设系统和价值观体系 。 它们是组织对待外部环境、对待顾客、对待内部员工以及相关其他利益主体的基本态度和原则 ， 是企业成长的牵引、指南 ， 也是企业成长的支持和约束 。 就像一条河 ， 河水形态丰富 ， 时而澎湃 ， 时而平静 ， 同时因地而异 ， 但河基、河床才是水流走向的决定性力量 。


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