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为什么套用成功模式，仍解释不了业务增长的困境？

今天的主题是“成熟企业进入新业务的常见误区” 。 在我们的咨询实践当中 ， 很多体量做到很大的企业 ， 很成功的企业 ， 或是已经做起来开始顺风顺水的企业 ， 都有一些进入新业务但是经常不成功的现象 。 这个现象背后的原因是什么？我思考了常见的两个方面八个误区 。 其中 ， 1~4是战略层面容易出现的误区 ， 5~8是管理层面容易出现的误区 。一、战略层面的误区1. 成功经验模式化既然是成熟型企业 ， 过去已经取得了成功 ， 一般会把过去的成功经验总结成为一个模式 。 但是这个模式被泛化了 ， 实际上没有找到过去成功的真正的底层规律 。 它是总结了一些成功的东西 ， 然后四处复制 ， 自然是容易出问题 。2. 成功经验惯性化这个问题和第一个问题看起来类似 ， 但是不完全相同 。最近这几年 ， 中国整个产业背景发生了一个转折 。 以前是风口期 ， 现在是存量期 。 风口期和存量期 ， 企业进入新业务的决策方式是完全不一样的 。在风口期 ， 你就是要快 ， 要有洞察力、决断力、魄力 ， 赶紧进去抢机会 ， 而且那时机会几乎就在眼前摆着 。 只要你看到了一个新的机会 ， 只要你进去了 ， 立竿见影就能赚钱 。 那个机会是浮在上面的 ， 是吹开一层落叶马上就能看到的机会 。现在是存量期 ， 你的决策方式应该是找更多的时间去研究 ， 然后慎重地做决策 。 因为现在的机会是在地下 ， 在“地下三公里” ， 你要在深入研究客户的基础上去创新 。 很多成功的企业 ， 尤其是第1代成功创业的企业家 ， 往往这个时候犯了一个毛病 ， 把过去在风口期的那种决策习惯 ， 带到了存量期 。从而一味的相信自己过去的成功经验——我过去靠的是洞察力 ， 是魄力 ， 就是决策快 。 一听别人讲 ， 感觉是个机会 ， 啪 ， 就决策去干 。 机会根本没有研究清楚 ， 客户没有研究清楚 ， 竞争也没有研究清楚 ， 一去干就发现是个坑、是个陷阱 。以前我也有客户存在这方面问题 。 当有人讲某某新业务的时候 ， 他一听这个模式挺好 ， 马上武断决策 ， 好 ， 就这么干 。 但是 ， 他忘了现在这个时代变了 ， 决策要慢一点 。 因为机会不是那么直接了 。 过去什么都缺 ， 建一个发电厂 ， 只要上网马上就能赚钱；建一个钢铁厂 ， 产品马上就能卖出去 ， 供不应求；房地产只要拿到了地 ， 就起来了 ， 就意味着成功 。现在浮在地表层的机会 ， 没有了 ， 你是要掘地三尺找机会 。 所以决策的方式必须不一样 ， 要从凭感觉 ， 到凭感觉+研究 。3. 多元化与伪多元化这么讲不是在绕口令 ， 因为中国有很多多元化发展的集团 ， 我认为其实是“伪多元化” 。 他们不是多元化发展 ， 而是一直在寻找主业 。 为什么这么讲？很多企业的多元化 ， 是因为没有找到主业 ， 都是投机 ， 做机会 ， 看似是多元化的过程 ， 走进了很多扇门 ， 仿佛路路通 ， 但是却始终没有一个能够形成强竞争力的主业 ， 没有一个是在整个产业能够做到数一数二 ， 或者是做到在全球有能见度的 。他的问题出在哪里呢？是投机思维形成了惯性 。 尽管他在寻找主业 ， 但还是投机思维 ， 要么是没有对产业进行认真的分析 ， 要么是抓到机会时 ， 却把所有业务当成一堆锅 ， 柴火分开烧 ， 都烧了个温吞水 ， 没有一锅水是烧开的 。 其实只要他抓到机会 ， 认认真真做 ， 努力深耕 ， 是能够做出竞争力的 。在三四线城市的一些多元化集团当中 ， 这类问题不在少数 。 其背后最核心的问题 ， 是以投机思维 ， 而不是产业经营的思维去做企业 。 所以企业以赚钱为大 ， 而不是有把一个产业做到有竞争地位这种远大的追求 。4. 状态/模式与动态/客户价值（现实机会）这个问题我在第一讲（新业务的成功的四大规律）就提及了 。 就是说企业经常从模式出发 ， 而不是从客户价值出发；从一个成型的状态——系统的模式去做 ， 而不是充分掌握动态 ， 先发现一个突破口 ， 取得成功 ， 然后一步一步地走 ， 从而走出更大的成功 。很多企业搞一个听着很绚丽的模式出来 ， 然后按模式去干 。 这就有两个问题存在：一是简单从模式出发 ， 但是客户是谁？为客户带来什么价值？客户愿不愿意买单？这些东西都没有细致地去研究 。 他把这个模式勾勒出来 ， 自己很兴奋 ， 就开始按照这个模式去布局去干 ， 然后就发现 ， 资源不够 ， 始终没有突破 ， 没法以成功支撑成功 。二是他讲的模式有可能是对的 ， 但是他不知道模式是一个最终的状态 ， 所有的模式都是脚踏实地、稳扎稳打、一步一步走出来的 。 现在成功的小米的模式、阿里的模式、百果园的模式、绝味的模式 ， 都是一步一步走出来的 。一步一步 ， 以成功支撑成功 ， 形成生态链 。以小米为例 。 小米的生态链是怎么形成的？先是米UI开发 ， 然后变成做手机 ， 雷军的互联网思维在其中居功至伟 ， 第1年300万 ， 第2年700万 ， 手机一下就做起来 ， 小米品牌就形成了 。 小米原来也不是干这一行的 ， 如果线下去做渠道 ， 投入很大 ， 而且也没有经验 ， 所以通过互联网销售 。 由小米电商这个互联网入口、互联网渠道 ， 再进一步延伸做小米生态链 ， 做的是什么产品呢？是插线板、加湿器、空气净化器等 。这些东西 ， 为什么能够卖得好？按照我们常规的想法来看 ， 这样做要成功是很难的 ， 为什么小米生态链就容易成功？对比传统的产品营销来看 。 一个新玩家、一个新产品要成功 ， 最核心的瓶颈是两个 。第1个是品牌 。 你得让别人知道你 ， 相信你 。 比如做插线板 ， 你凭什么让顾客买你的而不买公牛的？你要把大家的心智扭转过来 ， 要全国人民来认同你的品牌 ， 按传统思维就是得做广告 ， 就得投入巨大的资源 。第2个瓶颈是渠道 。 你的品牌有了知名度 ， 要卖出去 ， 要让别人买得到 ， 那就要铺渠道 。 按传统的做法 ， 你就要在全国开分公司或者办事处 ， 然后去找经销商、代理商 ， 还要去铺货 。 大家想一下 ， 突破品牌和渠道两个瓶颈 ， 需要的费用有多大？但是小米生态链就解决了这两个问题 。 第一 ， 品牌背书了 。 米字牌 ， 米字牌在大家心目中一定代表着极致性价比、用户体验为中心 ， 米字牌已经在消费者的心智当中形成了这样的地位 。 第二 ， 渠道赋能 。 小米已经形成电商渠道 ， 根本不用担心渠道了 。赚钱的不是模式 ， 而是基于现实机会 ， 实现客户价值 。假设企业的模式是正确的 ， 也是一步一步走出来的 ， 这其中第一步的很核心的问题 ， 一定是现实的机会 。 你要很明确地看到有客户愿意买单 ， 或者是用互联网的思维来讲 ， 他愿意成为你的流量 。 小米是怎么起步的？米UI是一个前提 ， 把操作系统做出来了 ， 但变现不了 ， 最终变成了小米手机 。 很明确的指向就是极致性价比 ， 卖给价格敏感型的这些客户 。 如果小米从生态链开始做 ， 再到米UI ， 然后手机 ， 铺开模式去做 ， 一定成不了 。 至少我到现在为止还没见到过用这种方式做成的 。从模式出发 ， 这个误区是我看到企业出现最多的一种 。 实际上 ， 不是模式让你赚钱 ， 而是客户价值让你赚钱 。 我米UI成功了 ， 我开始做手机也成功了 ， 我的品牌渠道起来了 ， 然后我以此支撑去做小米生态链 ， 这其中是有节奏的 ， 从0到1 ， 再延伸到2、3 。 节奏也是一种战略 。从领先的主业向产业内延伸 。再讲一下工业型企业歌尔声学 。 它是从做手机的耳麦开始 ， 做到全球领先的地位之后 ， 就形成了产业资源 ， 因为耳麦的下游供应商都是手机产业的 。 歌尔声学紧接着延伸到声、光、电组合 ， 声电器件、光电器件、电子配件及整机类电子产品等的研发、生产与销售 ， 都做起来了 。 它的产品应用在智能手机、平板电脑、可穿戴设备等等领域 ， 但如果前期它不把耳麦做到领先地位 ， 那么它就没办法形成整个品牌产业里的客户资源 。又如美国江森自控（Johnson Controls） ， 一家做汽车座椅的企业 ， 最早是做座椅的零部件——海绵、支架之类 ， 然后延伸做整个座椅的零部件 ， 如滑轨等等 ， 然后再延伸做整个车内空间 。 当然这个过程和企业所处的历史背景是有关系的 。二、管理层面的误区1. 孵化蛋与下蛋鸡接下来要谈的是成功企业进入新业务 ， 管理层面容易出现的误区 。 第一个是进入新业务的时候 ， 企业安排业务单元或者事业部时 ， 我们经常看到的问题 。孵化的蛋与下单的鸡是什么意思？孵化的蛋就是你商业逻辑还没走通的新业务 。 下蛋的鸡是你原来的老业务 ， 是你的现金流 。 企业要活着 ， 要靠这老业务获取现金流 。过去 ， 我们经常看到企业把新业务和老业务放在一个事业部里面 。 比如有的企业做电能表 ， 主业一年几十个亿 ， 他后面进入的软件 ， 也放在这个公司 ， 由同一个人来负责 。 再如 ， 一个零售连锁企业 ， 在互联网出现了以后 ， 做互联网 ， 做电商 ， 但是他把电商也和原有的业务放到一起 ， 由同一个人负责来做 。我问一下大家 ， 如果我们把原有的主业——现金流方面的下蛋鸡 ， 和一个孵化蛋的新业务放一起会产生什么样的情况？第1个情况 ， 新业务99%做不成 。 为什么这种情况下新业务不容易做成？当我们把产生现金流的主业和待孵化的新业务 ， 让同一个负责人管 ， 他一定是习惯于做确定性的擅长的事情 。原来的主业 ， 因为商业逻辑已经走通了 ， 每年的销售收入、利润、现金流 ， 都是从主业来的 ， 这是确定性的 。 新业务还没有实现0~1的突破 ， 未来能不能有收入、有利润 ， 他是不知道的 ， 而且还不断地投钱进去 。 那么负责人一定倾向于做熟悉的业务 ， 做看得见的业务 ， 看得见有收入增长 ， 有利润回来 ， 有现金流回来 。 他的精力一定不会放在不确定性的新业务上 。第2个情况 ， 年底了你还不好追究责任 。 到年底 ， 新业务没做起来 ， 他说老业务我要花精力；老业务在下滑 ， 他会说新业务占了我的精力；都没做好的 ， 他说我分心 ， 一心不能二用 。 总之怎么讲都有理由的 ， 你就不好追究他的责任 。所以一定要把下蛋的鸡和孵化的蛋分开 。 新业务一定要变成独立经营单元 ， 千万不要和老业务放到一起 。但是为什么经常有很多企业要把这两个放到一起？无非是这几个原因 。 第1个原因是认为老业务可以赋能新业务 。 但是赋能不是这种赋法 。 第2个原因是共享资源 ， 降低成本 。 比如说总部不需要招人了 ， 人力资源不用招人了 ， 财务也不用招了 。 看起来节约了其实最后算总账是亏的 ， 而且可能会失掉重要的市场先机 。 第3个很核心的原因是 ， 没有领头人 ， 那么原来这个业务老总水平还不错 ， 就让他一起来负责 。 没有领头人 ， 宁可先不做新业务 。2. 长期投资与短期业绩管理层面上 ， 需要处理好集团与事业部之间的关系 ， 或者说 ， 一定要搞清楚长期投资与短期业绩的关系 。我就举一个例子 ， 索尼 。 索尼公司前常务董事天外伺郎 ， 写了一篇文章 ， 名为《绩效主义毁了索尼》 ， 认为导致索尼竞争力下降的主要原因 ， 是自1995年开始推行的绩效主义主导下的业绩考核 。 当时索尼的CEO是一个美国人 ， 实施了美国绩效导向的考核 。 正好那一段时间 ， 三星后来居上超越了索尼 。 美国来的CEO搞了绩效导向 ， 搞了考核 ， 因此毁了索尼 ， 真的是这个原因吗？这个说法是不对的 ， 或者说是没有点出本质 。 众所周知 ， 很多时候我们讲管理 ， 绩效考核是很重要的内容 ， 会讲怎样把绩效管理做起来 ， 把考核做起来 。 我看了那篇文章 ， 也做了相关的研究 ， 发觉真正的问题不是在这儿 ， 而是组织的角色定位出了问题 。索尼集团下面有各个事业部 ， 各个业务单元 ， 但是长期的投资和短期的业绩全部压给事业部了 。 如果说把长期的技术、共性的技术 ， 放到事业部来做 ， 把有收入和利润的业务 ， 也放到事业部来做 。 事业部会怎么做？他一定把精力倾注在应用层面 ， 倾注在能够直接在市场转化收入的这些产品方面 ， 他的资源、他的精力 ， 一定不会放在对未来的投入、对长期的投入、对核心技术的投入 。 因为不确定性太大了 ， 看不出来未来能不能形成销售收入 ， 他本人的业绩也看不出来 。正确的做法是 ， 集团应该负责前沿的研究、公共的平台、核心的技术 ， 直白地说 ， 就是看不到业绩回来的 ， 有可能投了好几年根本上不了市 。 事业部承担的是应用型的 ， 能够直接转化到市场去打仗 ， 能够变成业绩的业务 。 当事业部把主要资源、精力配置在短期业绩上 ， 这个时候就牺牲了未来 。索尼的问题就在这里 ， 不是考核毁了索尼 ， 本质原因是管理层面上组织的角色定位不对 。 长期投资与短期业绩都压给了事业部 ， 然后再考核事业部的收入和利润 ， 只顾眼前牺牲未来 ， 时间一长 ， 索尼在技术上落后了 ， 三星就赶超了索尼 。3. 职业经理人与准企业家企业在选人做新业务的时候 ， 一定要选准企业家 ， 而不是选一个职业经理人 ， 哪怕他运营做得好 ， 管理做得好 ， 或者说他过去在大企业干过 ， 资历好 。 我不是反对这种运营做得好的人 ， 或者在大企业做过的人 ， 我也不是说这样的人一定不适合做新业务 。 只是新业务往往面临着非常大的不确定性 ， 而习惯于成功的人 ， 却很难面对新业务的失败 ， 甚至再失败 。我要说的是 ， 给新业务选人 ， 出发点不是看经验看资历 ， 而一定是选准企业家 。 职业经理人是靠业绩、靠资历吃饭 ， 准企业家靠的是格局、认知力、担当、勤奋、必达目标这些特质 。关于准企业家的格局 ， 上一讲已经讲过 ， 就不再赘述了 。 准企业家还有一个重要特质是认知力 。 管理是四分专业六分艺术 ， 要做好需要有悟性 ， 认知力就是一种悟性 。 这样的人有发现本质、洞察本质的能力 ， 能够一切从目的出发 ， 从实际出发 ， 有经营意识 ， 能够找出真正的问题 ， 能够发现规律、总结规律、穿透本质、抓住关键 。 准企业家一定是敢于担当 ， 而且勤奋的人 ， 具有必达目标的激情 。 像华为的余承东 ， 非常有激情 ， 敢于担当 。 另外 ， 准企业家有战略性经营能力 ， 而不仅仅是目标管理能力 。以上是新业务选人用人的时候 ， 应首要看重的最底层的核心的素质 。 此外还要看的是他有正儿八经打过仗的经历 。 这两个很重要 。 关于“打过仗” ， 可能有人会提霍去病 ， 很厉害 ， 一出征就建功立业 ， 以为不需要打过仗也可以这样 。 汉武帝选霍去病作为卫青之后的大将 ， 很年轻 ， 17岁就挂帅了 。 他看重了霍去病的素质 ， 不是说没打过仗也行的 。 霍去病在自己带兵出征之前 ， 已经跟舅舅卫青出征过两次 ， 也就是说 ， 实战他也历练过 ， 不然再聪明 ， 没有场景感 ， 在实战当中也不知怎么玩 。 另外汉武帝也非常赏识他 ， 和卫青他们讨论很多重大决策的时候 ， 霍去病是在旁边参与的角色之一 。4. 侦查兵与阵地战进入新业务之后 ， 如果要把商业逻辑走通 ， 实现0~1的突破 ， 那么在走通之前 ， 一般是要用侦察兵的模式来做 。你不要搞大部队 ， 因为逻辑还没走通 ， 主战场还不清晰 ， 一群人在那儿无仗可打 ， 闲着无聊 。 有些企业在这方面也犯毛病 ， 新业务0~1还没突破 ， 就开始招一大堆的人 。 部门设置齐全 ， 业务还没做到 ， 官僚就开始出现 。这个阶段要人员精干 ， 而且安排人的时候要聚焦在业务层面 ， 包括研发、市场、营销 ， 或者更简单 ， 只要研发和营销 。 其他的可以共用总部资源 。只有把逻辑走通了 ， 或者一开始你就想透了 ， 主战场很清晰 ， 这个时候采用大部队的做法 ， 招大量的人 ， 然后到全国去开始布局、去扩张 。三、小结综上小结一下 ， 一个成熟的公司进入新业务 ， 需要预防战略层面的失误和管理层面的失误 。战略层面：一要避免成功经验模式化 ， 不要以为一个模式一招鲜 ， 可以天下无敌 ， 实际上是没有找到或没有总结到真正的规律 ， 或者没有明白是有适用条件的 。二要避免成功经验惯性化 ， 时代变了 ， 角色风格必须要发生改变 ， 过去是那种大开大合 ， 靠魄力决策 ， 现在一定要充分论证 。三要克服投机思维 ， 避免业务很多 ， 却没有一个是主业 。四要避免只看模式的表层或者最终状态 ， 要能抓住客户价值所在 ， 脚踏实地 ， 动态调整 ， 一步一步以成功支撑成功 。管理层面：一要避免把下蛋鸡和孵化蛋混杂 。 新业务一定要变成独立经营单元 ， 避免和老业务混杂不清 ， 贻误市场先机 。二要避免组织角色定位不准 。 要把长期投资与短期业绩分别压给正确的角色 ， 既要眼前发展 ， 更要未来长远 。三要避免的是 ， 给新业务选人只看资历、看经验、看有没有大企业干过的经历 。 我们要用准企业家型人才 。 有的企业甚至安排一些新人 ， 一些所谓需要安排的人 ， 想着反正新业务还没做起来 ， 让他们去搞一搞 ， 能够闯出来就好 ， 闯不出来算了 。 这是绝对错误的 ， 你何必这么干 ， 不是浪费钱吗？第四是在团队的配置当中 ， 如果0~1还没形成 ， 一定用侦察兵 ， 要人员精干 ， 重在聚焦于核心的业务层面 。这一讲的分享到此结束 。问答环节问题1：很多新业务从老业务里面孵化出来了 ， 什么时候可以切分？答：如果新业务还是在老业务里面 ， 说明它还刚开始 ， 还不是个业务 ， 可能相对原有的业务它是一个新功能 。 所以我不叫它新业务 ， 而且你也不会考核它的收入 。举个例子 。 有些企业有物流 ， 原来就是个职能部门 ， 配合原来的业务 。 像美的家电 ， 它的物流原来就是家电大业务上的一个职能部门 。 如果你决定要把物流变成一个独立业务 ， 甚至一开始就只是内部进行独立核算 ， 这个时候这个业务就独立了 。 你要考核它的收入 ， 考核它的利润 。 如果它要面向社会去经营 ， 你还要考核它在公司以外的收入的增长 。 这个时候你再把它和老业务放到一起 ， 反而会出问题了 。所以新业务还在原有业务当中 ， 那它还只是一个职能 。 一旦你决定要把新业务当作是一个业务的话 ， 是要尽量独立运营核算 。问题2：新业务 ， 何谓新？答：新业务的“新”是相对于原来的业务来讲的 。 比如刚才举到的美的 ， 原来就是做家电的 ， 物流量很大 ， 我把物流独立成为一个物流公司 。 又比如原业务中有些零部件 ， 我延伸出来做个零部件的公司 。 新业务是相对于原业务延伸到新的领域 ， 不一定需要新技术 。问题3：新业务或者新业务中的某一个产品线 ， 在推进过程中难免犯错或是偏离既定轨道 ， 怎样止损？或者说决定取舍的核心指标是什么？答：这个问题用我在第一讲提的三个概念就能解决 。 第一 ， 战略方向；第二 ， 战略逻辑 ， 或者叫商业逻辑；第三 ， 战略行动 。 在一个业务的试错过程中 ， 你一定要复盘 。 做得效果不理想 ， 或者是假设可以做得更快 ， 或者出现错误和偏离轨道的这种情况 ， 怎么去判断？就用这三个概念来判断 。首先判断方向对不对 ， 也就是判断增长点 。 比如方向是不是高速增长的？判断出是风口期 ， 行业高速增长 ， 我们一定要做这个方向 。 又比如这个行业有很大的痛点 ， 只有把痛点解决了才会有机会 ， 或者是说没有其他路可走 ， 我们一定要沿着这个方向 ， 做到足够的优势 ， 足够的亮点 。 判断方向是对的 ， 就不要去怀疑 ， 一定要躬下身子干 。再判断商业逻辑、战略行动的问题 。 增长点明确了 ， 商业逻辑就是想明白如何实现增长 。 这两者我们要结合起来考虑 ， 到底是商业逻辑有问题 ， 还是战略行动有问题 。 如果战略行动没问题 ， 大家都很有执行力 ， 在执行既定的策略 ， 都做得很好 ， 但是没有效果 ， 这个时候就要反思商业逻辑：对客户有没有研究透？对竞争有没有研究透？定位对不对？价值主张对不对？独特点对不对？策略对不对？这就是商业逻辑 。 如果战略行动有问题 ， 大家没执行 ， 那么我们复盘最主要是解决战略行动的问题 。 比如要不要换人、怎样明确纠正行动的策略等 。我们对新业务做判断的时候 ， 这三个概念非常重要 。 我为什么区分这几个概念 ， 因为现实当中 ， 很多企业在犯这个毛病 ， 不会找问题 。 一出问题 ， 就说是执行力的问题；或者马上怀疑是方向有问题；或者是方向没有问题 ， 行动也没问题 ， 就迷茫了 ， 实际上是商业逻辑没想透 。 但是找问题的过程大家又要相互扯皮 。 所以用战略方向、战略逻辑（商业逻辑）和战略行动 ， 去区分去复盘 ， 会找到真的问题 。简单来说 ， 如果战略上觉得有成功的可能 ， 就要饱和攻击 ， 一定把它做成 。 如果成功的条件不具备 ， 比如缺个企业家 ， 老板又没时间 ， 甚至老板去做也不行 ， 或者是做法错了 ， 你们自己就要判断这个事能不能做成 。 如果是一个鸡肋 ， 做不成 ， 我认为你就果断地该砍就砍 ， 哪怕是壮士断腕 ， 也还是要砍掉 ， 就像炒股 ， 该斩仓的时候要斩仓 。 如果方向没问题 ， 增长也可以 ， 那就要结合具体的业务来判断 。问题4：阿里的“小前台 ， 大中台 ， 强后台”怎么解释？答：坦率讲 ， 我还没有细致去研究过 。 但是现在有很多这种生态型组织、平台型组织 ， 包括事业合伙人机制 。 对此我们要从本质上去理解它 。去年TCL跟我讲 ， 他们要做平台型组织 ， 觉得新模式新概念代表前沿 。 我当时就讲你们不需要做平台型组织 。 他们问我：为什么美的可以做 ， 我们就不能做了？我又反问 ， 你们的组织和美的的组织到底有什么区别？从本质讲是没有区别的 ， 所以该怎么做还是怎么做 ， 只不过用了平台的概念而已 。 美的所谓789 ， 只是用了概念 ， 更为精炼 ， 更为上口 。当然平台型组织是有的 。 一种是我经常用蜂窝型来讲的 ， 比如前面有一堆小前端的连锁型企业 ， 像中环互联 ， 线下有许多门店 ， 后面有个大平台 ， 做营销的支撑、IT系统的支撑、人力资源的支撑 。还有一种平台型的 ， 像小米、百果园 ， 我称之为“制高点+分布式终端” 。 比如小米 ， 占据产业的制高点——品牌和渠道 ， 形成绝对的优势 ， 然后做生态链的时候 ， 对生态链的企业进行赋能：品牌赋能+渠道赋能 。 再比如百果园 ， 是通过终端——4000多家线下门店和5000万的会员 ， 对上游赋能 ， 上游的果品通过这些终端就能够很快地卖出去 。百果园发展了两大品牌 ， 一个是渠道品牌 ， 一个是产品品类品牌 。 它通过参股 ， 有了自己品牌的水果 ， 包括苹果、西瓜、李子 ， 等等 。 百果园另外一个制高点 ， 是整个供应链 。 它通过参股控股 ， 渠道已经拓展出去 ， 形成了品类品牌+仓储配送这个体系和制高点 ， 赋能它的渠道 。所谓中台 ， 是数字化系统 ， 是从阿里开始做的 。 我对百果园比较熟悉 ， 就以它为例 。 百果园的中台是个什么概念呢？如果每一个前端有很多种应用 ， 每个应用开发一次 ， 就很麻烦 。 所以在中台就有很多工具软件 ， 比如收银软件 ， 无论你在门店还是其他地方收银 ， 都是用这个工具 。 中台把通用的工具变成一个工具包 ， 然后根据前端应用 ， 在工具包帮你选组合 ， 从而提升开发软件的效率 ， 解决整个系统的问题 。总而言之 ， 平台也好 ， 中台也好 ， 我们还是要追问它的本质 。 理解了它是在解决什么问题 ， 才能够理解所谓的前台、中台和后台 。问题5：新业务只是借助于某种外部因素 ， 没有真正的核心竞争力 ， 还是投机性的 ， 属于公司内部人员不和才单独出来 ， 所以人员分工就特别杂 ， 目标不是很明确 ， 该怎么办？答：首先要判断它是不是你们的战略性业务 。 所有的核心竞争力都是做出来的 ， 你不能说做个新业务一定要具备核心竞争力 。 也需要判断未来的增长空间 ， 以及容不容易成功 。听你所说的情况 ， 应该只是一种人事的安排 。 如果是这样 ， 最好的做法是 ， 公司一定要限制资源的投入 ， 然后出来负责的人 ， 可以利用原有的主业 ， 也可以给他一些生意 。 然后公司也可以投一点启动资金 ， 让这帮人作为股东 ， 甚至让他们占大股 。 新业务做不好 ， 让他们自己真正去负责 。切忌让这个单独的新业务演变成一个黑洞 ， 不断往里面砸钱 ， 招人又干不成 。我所说的 ， 仅供参考 。问题6：新、老业务是共同市场 ， 我们是否可以用高级别经理重点关注新业务并加大考核权重？答：我建议不要这么做 。 可能你们有现实的情况 ， 比如确实缺人 ， 没有一个有企业家担当的人 。 如果你一定要放在一起 ， 那就稍稍过渡一下 ， 真正要做还是得把它分出来 。过渡期间 ， 责任一定要明确 ， 主管领导可以协同 ， 但一定要有人对新业务承担整体责任 。 另外 ， 既然是共同的市场 ， 这其中一定会存在交叉销售的问题 ， 类似于我负责我的业务 ， 但是我可以为你带来业务 ， 那么针对性的激励机制要设计好 。这种情况 ， 一定要选对人 ， 要花时间去选将军来负责新业务 ， 同时也要相信年轻人 。 最核心的是要有一个将军对新业务负整体责任 ， 如果人不对 ， 你怎么考核也没用 ， 怎么激励用处也不大 。问题7：怎么衡量新业务走通了 ， 什么时候开始着手投入更多的资源？答：一个新业务 ， 首先要判断它的趋势 。 我经常问客户 ， 你们这个业务 ， 整个市场空间有多大？未来是个什么趋势？比如说每年都会有5000亿 ， 而且每年都有20%的增长；或者是今年5000亿 ， 明年1亿 ， 会增长10年 。 这是对趋势的判断 。一个新业务走通 ， 有三个特点 。 一是一定要产生收入 ， 而且收入在不断地增长 ， 就是说 ， 确确实实有客户愿意为它买单 。 第二 ， 这个业务的客户量的空间还很大 。 第三 ， 具有可持续性 。根据产品或者是服务的定位 ， 有人愿意买单 ， 业务突破了 ， 收入在快速增长 ， 这就说明它已经走通了 ， 我们可以开始复制 ， 加强力量 ， 投入更多资源 。 举个例子 ， 我在某一家企业讨论并且形成一个新的业务的商业逻辑 ， 它可以每一个省都做 ， 但是我会建议它先在本地省去做 ， 大家愿意买单 ， 同时在做的过程当中 ， 它业务运营的这种流程也形成了 ， 可以去复制了 。 我觉得这就叫做通了 。 来源：华夏基石e洞察


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