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我思锅我在 如何定义一家成熟的SaaS公司？

有别于最近市场上的一些声音 ， 我始终认为：
不能服务大型客户的SaaS公司不是一家成熟的SaaS公司 。
这句话包含两层意思：
首先 ， 成熟不与公司的质量或规模挂钩 ， 因为好或坏、大或小是一个相对评价 。 而“成熟”是公司正在或已经建立一定护城河 ， 并朝着从“大”到“强”上升的一个标志；
其次 ， 并没有否认SaaS对中小型客户的价值 。 选择场景垂直的利基市场切入已经是现在SaaS公司的标配 ， 是个基本商业逻辑 ， 但这决不代表公司的核心竞争力；
我将从两个维度论述这个观点 。
第一、从商业角度 ， 主要有两个原因：
大客户永远是营收的主要贡献者：Zoom、Slack在每个季度财报中特意强调收入贡献超过10万美金的客户数增长 ， 更不用说Salesforce上市后随即制定大客户销售战略“LandandExpand（先下单再扩张）” ， 将按月收费改为按年以顺应大客户付费习惯 ， 现金流也得到明显改善；
大客户始终认可服务的商业价值：SaaS的价值在第二个S（Service ， 服务） 。 以前客户需要雇佣不少IT运维人员或以支付服务费方式 ， 请供应商派人到现场进行维护升级 ， 现在大部分工作和产品迭代都可以在远程自动化实现 ， 对客户而言 ， 这仅是原本付费服务模式的升级而已；
第二、从需求角度 ， SaaS无论从产品形态还是收费模式上都能满足当今大客户的两个诉求：
随着更多业务由数据驱动 ， 客户对软件要求既复杂又灵活：数据成为新的“石油” ， 我曾在旷视一文中提到“智能系统层”的概念 ， 要打造这样实时且精准的系统 ， 客户需要采购或自研一系列相关的分析型软件 ， 同时支撑多个业务板块 。 SaaS的快速迭代和近年来基于云原生等产品特点 ， 天然满足客户在开发和分析上的需求；
IT投入随数字化转型逐渐提升 ， 客户希望降低试错门槛和总成本可控：以前部署一套系统需要上百万前置投入外加每年一定比例的服务费 ， 现在只需要签订一到两年的首期合同 ， 每年投入随即降低一个数量级 。 随着业务扩张 ， 客户只需要按需扩容 ， 整体TCO（TotalCostofOwnership ， 总拥有成本）比以往更加可控 ， 而不再依靠“拍脑袋” 。
如果Salesforce当年横空出世只是让传统（Legacy）CRM厂商打了个喷嚏 ， 那上市后的大客户战略则把所有传统软件和IT公司杀了个措手不及 ， 以Oracle、SAP和微软为首的后浪纷纷宣布“云转型” ， 由此引发了一连串不可逆的转变：
营收结构调整 ， 增长面临阵痛：这是最直接的影响 ， 包含两点：由于改为按需付费 ， 客户前期一次性投入和为后续支持（Support）所支付的费用都会减少 ， 对传统软件厂商来说每季度能确认的收入随之下降；其次 ， 在引导原有客户上云的过程可能会因为各方面原因包括销售、产品或迁移支持等方面导致老客户流失；
产品迭代不及 ， 大举并购来补：SAP早已不是我们以为的那家传统ERP厂商了 ， 根据2019年财报SaaS占整体营收接近30% ， 公司预计三年后将超过50% 。 而2018年末斥资80亿美金收购准上市SaaS公司Qualtrics更被业内视为“云转型”的关键 ， 在去年底的财报会上CEOMorgan直接指出Qualtrics将带动现有核心SaaS业务成为是今后增长的“支点（Pivotpoint）”；
客户粘性提升 ， 应用生态初显：SaaS业务的一个隐性价值是客户的粘性大幅度提升 ， 因为不仅产品在云端 ， 连业务数据即客户最核心的资产也部分或全部在云端 。 公司一旦通过一款产品占据某个场景入口 ， 便有机会创造交叉销售和向上销售（Upsell） ， 同时利用ISV、云厂商、PaaS平台等多种方式建立应用和渠道生态 ， 以配合客户的个性化需求和商业交易习惯 。
所以一条良性的传统软件公司的云转型路线浮出水面 ， 只是不同公司正处于各自的转型阶段 ， SaaS业务占各家整体营收比例差异也十分明显 。


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