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瑞幸新CEO是来灭火还是“收尸”的？

瑞幸新CEO是来灭火还是“收尸”的？
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作者：程怡编辑：江岳
微信公众号：首席人物观（ID：sxrenwuguan）
瑞幸 ， 这家被浑水创始人判断“价值为零”的企业 ， 在被调查的规定流程上前进着 。
自救也在同时进行 。
5月12日晚间 ， 瑞幸咖啡发布公告表示 ， 董事会评估后 ， 终止钱治亚和刘剑的CEO和COO职位 。 同时 ， 瑞幸咖啡联合创始人郭谨一担任代理CEO 。
郭谨一曾任瑞幸咖啡联合创始人、高级副总裁和监事 。 自2017年10月起负责产品和供应链业务 ， 2018年6月起出任瑞幸咖啡董事 。
新任CEO的角色很重要 。 他的能力将很大程度决定瑞幸的命运 。 结果不同 ， 他留在商业史的身份也不同：要么 ， 是力挽狂澜再次实现从0到1的救火队长；要么 ， 是为瑞幸善后的清盘工作主持者 。
从不甚知名的联合创始人到企业接手者 ， 毫无疑问 ， 他承接的是中国商界历史上少有的困难工作 。 他也成了因意外事件降临 ， 被扶上商业史进程中的人 。
【破】
郭谨一想要带领瑞幸走出困境 ， 必须清理掉沉疴痼疾 。
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图：郭谨一
用速度换取规模 ， 以此争取利润的思维是最先需要被清除的 。
跑得够快就能将对手甩在身后是创业者们经常采用的说辞 ， 他们将此称之为“用时间换发展空间”的策略 。
他们会向外界如此描述：即将进入的市场会有大多规模 ， 以后会有怎样的增速 ， 占据市场多少份额 ， 最终能换来多少利润等等——阐述的次数多了 ， 他们便会更加笃定地选择速度 ， 而非效率 。
贾跃亭将其形容为“蒙眼狂奔” ， 是非常精准的形容词 。 这类企业如果不在时间中争取空间 ， 便什么也看不见了 。
最危险的是 ， 沉迷于概念的创业者 ， 经常忘记去思考 ， 业务从零突破的逻辑究竟是什么？未来还有哪些不确定性？市场环境在如何变化？在不占先发优势的领域 ， 它靠速度能够换来什么？
换而言之 ， 这是用战术上的迅速来掩盖战略上的“懒惰” 。
瑞幸便是典型 。 一家用229天达到独角兽级别的企业 ， 过去两年间开设4500家门店 。 但它始终没有弄清楚 ， 规模效应并非新消费的核心 。
新消费是要创造符合时代发展的新产品 ， 个性和文化是其核心 。 瑞幸整齐划一、没有美感可言的服务模式 ， 显然不是新消费的未来 。
瑞幸只是在照搬它的同门兄弟——神州租车的发展轨迹 ， 通过提供更低价、便捷的服务 ， 占领市场 。
然而两者终究是不同的 。
租车是强调线上线下协同的业务 ， 两端合力 ， 能降低用户使用成本 ， 提升服务效率 。 而咖啡不是 ， 线上不是这门生意的必需品 。 一家没有外送业务的街边小店也可以把咖啡销售出去 ， 只要它产品过硬 。
可以说 ， 以咖啡为入口建立用户数据的“数据咖啡”生意 ， 是瑞幸的创业者和投资人提出的一项美好概念 。
它是“我认为未来会是这样”的唯心选择 ， 而非理性思考 。 对咖啡生意的核心定义不清晰 ， 对边界定义不清楚 ， 概念的核心诉求 ， 只是让投资人为此买单 ， 继而去说服资本市场 。
这显然与最近几年好产品层出的饮品江湖主流玩法不符 。 正常的新品牌们 ， 都在忙着提供创意产品而非创意概念 。
好在 ， 瑞幸的虚假繁荣 ， 终究被戳穿 。
【立】
郭谨一或许可以学习美的集团的方洪波 ， 一位同样在企业失速边缘临危受命 ， 继而逆转局势的继任者 。
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图：方洪波
几乎所有美的人都不会忘记2010年10月29日 ， 它是美的进入“千亿俱乐部”的历史时刻 。
在那场从胜利走向更大胜利的誓师会现场 ， 68岁的何享健提出“再造一个美的”的新五年计划——到2015年实现销售收入2000亿元 ， 力争进入世界500强 。
胜利的喜悦 ， 以及对新目标的憧憬 ， 强烈刺激了高层对销售规模的追求 。 彼时 ， 何享健请高管吃饭 ， 未能跻身最高增长速度行列的业务负责人们如坐针毡 。 有些人即便获得了60%的增长 ， 也自觉颜面无光 。
销售速度的高速增长帮助美的的产品做到了规模第一 ， 但在产品单价、盈利水平上 ， 甚至还不如排名二、三的品牌 。 即使其销售额首次突破千亿时亦如此 ， 当年美的电器毛利率为16.69% ， 格力则达到22.31% 。
美的买地、建厂房、扩大产能 ， 先做大规模 ， 再依靠对产业链上下游垂直整合降低成本 ， 进而拓展市场份额 ， 无往不利的“成功模式” ， 在2012年遭遇了增长瓶颈 。
掌舵者交接班的2012年 ， 美的集团营收1026.51亿元 ， 同比下降近27% ， 营收金额比2011年骤减了300亿 。
新任掌舵者方洪波主导美的的新变革 ， 从强调“规模、规模、规模” ， 变为强调“产品、产品、产品” 。 方洪波提出清理业务 ， 聚焦白电产业 。 白电以外的行业全都不做 ， 坚决退出 。 美的的产品要加强“品质能力、结构能力、创新能力” 。
美的大而不强、多而不精的产品策略被改变 ， 这家在规模魔咒下失速的企业 ， 也被拉回正轨 。
到2016年时 ， 美的集团营收达到1600亿 ， 实现了从2012年以来的9%年均增长 。 经营性现金流从2012年的81亿 ， 增长到267亿 。
美的有了新故事 。
【谜】
郭谨一会是“方洪波”吗？
这位临危受命的继任者与“神州系”颇有渊源 。 2011年 ， 在交通部的出租汽车管理处工作的郭谨一结识了陆正耀 。 2016年 ， 郭谨一加入神州租车 ， 担任神州租车董事长助理 ， 也就是陆正耀的助理 。
媒体报道中 ， 郭谨一因喜欢咖啡 ， 对咖啡文化也颇为了解 ， 与同在神州租车工作的钱治亚一拍即合 ， 加上时任神州优车的CMO杨飞 ， 共同构成了瑞幸咖啡的核心创始团队 。
在瑞幸创业初期 ， 郭谨一与钱治亚、杨飞均频繁在媒体上露面、接受采访 。 在朋友圈公开指责星巴克“与物业签署排他性租赁协议 ， 让供应商二选一” 。
随后 ， 他在5月16日深夜晒出法院受理案件通知书 ， 通知书显示 ， 瑞幸咖啡诉星巴克咖啡、星巴克企业管理(中国)有限公司垄断纠纷一案 ， 已在法院正式立案 。
在瑞幸将自己定位成星巴克的竞争者时 ， 郭谨一是冲在最前线的联合创始人 。 如今 ， 他成为瑞幸财务造假事假的善后者 ， 也是创始团队暂时的幸存者 。
不破则不立 。 但郭谨一的难题在于 ， 他需要对抗的是惯性 。
惯性是阻挡创业者改变的强力阻力 ， 惯性会将人拉回到自己所熟悉的区域 。 熟悉神州风格的郭谨一能够带领瑞幸走出危局吗？过往经历 ， 成为外界质疑他的根本原因 。
【瑞幸新CEO是来灭火还是“收尸”的？】当然 ， 也存在另外一种可能 。
他或许并不是以继任者的身份被挑选出来的 ， 只是一位善后者 ， 一位可以让瑞幸更“体面”死去的人 。


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