年赚265亿靠的不是服务( 二 )
海底捞师徒教学场景高级员工拥有给客户免单的权利 ， 同时也是成长为店长的门槛 。高级员工到店长 ， 大概7个步骤 ， 平均耗时4年 。第一步 ， 师傅提名 ， 内部培训；第二步 ， 考试；第三步 ， 担任并胜任至少10个岗位；第四步 ， 前往“海底捞大学”参加培训 ， 接受总部评估；第五步 ， 升为大堂经理；第六步 ， 店长提名大堂经理 ， 再度接受培训和评估；第七步 ， 成为储备店长 。成为储备店长后 ， 可以和老店长一起提出新店扩展申请 。总部教练在收到申请之后 ， 将会在所谓储备店长中选出新店店长 ， 并和这个店长一起进行后续建设 。一名从洗碗工、服务员成长起来的店长 ， 对于餐厅经营都有十足的体感 ， 且在企业文化传承上尤为明显 。海底捞之前引入过大量大学生 ， 直接做储备店长 。 由于经验和企业文化都没有较好的展现效果 ， 基层员工倾斜发展成为海底捞的主要培养方向 。2018年一份财报之外的数据显示 ， 海底捞共有320名现任店长和(57.75, 0.95, 1.67%)超过200名储备店长 。这些或许就是海底捞最核心的资产 。如何留住辛苦培养的人才？人是你的最佳商业模式 。人是你最核心的资产 。很多MBA教程都在告诉企业家 ， 好好培养人才 。但企业家最担心的是 ， 自己成为行业的培训公司 ， 每次花大力气培养出来的人才 ， 都被同行挖走了 。这个问题海底捞也遇到过 。因《海底捞你学不会》的畅销 ， 作者黄铁鹰常被香港餐饮街的大佬委托挖人 。黄铁鹰的回复大致是 ， 挖海底捞的人我挖不动 。张勇此前就表示 ， 管理很简单 ， 员工很简单 ， “只要把他们当人对待 ， 就行了” 。言外之意是 ， 有些管理其实不太把人当人 。
海底捞将员工幸福感等看得很重 ， 图/公司财报他拒绝员工拎包 ， 反感保安挨着冻给他敬礼 ， 巡店时还亲自下厨、传菜、洗盘子 ， 干一切杂活 。更甚者 ， 当其他餐企员工住在地下室时 ， 海底捞为员工租小区房 ， 配齐空调热水、电视电话、电脑网络、保洁阿姨 。据传 ， 员工三餐有专厨 ， 受伤生病有人管 ， 逢年过节员工父母有奖金 ， 离职店长还给“嫁妆” 。一个店长离职 ， 只要任职超过1年 ， 就给给8万元嫁妆 ， 就算是这个人被小肥羊挖走了 。在张勇看来 ， 海底捞店长大多是20多岁的姑娘 ， 对公司奉献了自己的青春 。 如果是小区经理走 ， 给20万；大区经理走 ， 直接送一家约800万的火锅店 。人情关怀 ， 是冰冷的公司制度难以做到的 。此外 ， 张勇还发现 ， 公司中“非正式组织”带来的无形压力 ， 对于员工而言也是一种非人道 。比如一个员工使劲擦玻璃 ， 其他员工都在聊天 ， 甚至还嘲弄他争先进 。先进员工可能拿了奖状或者一点奖金 ， 但他不能长期承受这种非正式组织带来的压力 。张勇接触过过一个小伙子 ， 干得很起劲 ， 本想想要提拔他 。没想到的是 ， 这个小伙子很快辞职走了 。 真相就是 ， 吧台的小姑娘已经明确告诉他了：“不要在这儿这么表现了 ， 我已经有男朋友了 。 ”张勇想了那么多激励措施 ， 做了那么多亲情化举动 ， 还跟他们讲情怀和梦想 ， 结果却输给了一个前台小妹 。最后 ， 他直接推出了“计件工资”的薪酬制度 。 比如海底捞餐厅规定 ， 传个菜能赚4毛钱 ， 谁都能来传 ， 不限传菜组 。这种鼓励多劳多得的方式 ， 不仅能够提高勤奋员工的收入 ， 还能清理掉混日子的人 。而那些真正留下来的能人 ， 其他公司也很难挖走了 。
