年赚265亿靠的不是服务
来源：全景财经4月末 ， 50岁的张勇公布退休计划 。同日 ， 海底捞(34.75, 0.65, 1.91%)也发布自愿公告 ， 宣布了公司采纳领导人才选拔的计划 。张勇表示 ， 自己将在10-15年内完成退休 ， 期间除施永宏、苟轶群、杨小丽外 ， 海底捞全体员工都有机会参与接班人海选 。当然 ， 这也包括传菜小哥甚至门童 。
海底捞领导人才选拔计划 ， 截图自海底捞公告这不是没有可能 ， 最现实的案例是现任董事袁华强 。据称 ， 袁曾是海底捞传菜员 ， 之后历任门童、会计 ， 再到领班、大堂经理、片区经理 。人是管理体系中变数最大的元素 。相比产品研发、品牌营销、供应链与股权顶层设计等 ， 对人的成功管理将会成为一家公司最重要的比较优势 。正因如此 ， 海底捞这样的内部人才培养机制 ， 也多次被雷军公开安利 。 他甚至曾表示 ， 小米真正学习的是海底捞 。同是上个月末 ， 小米有品电商部总经理高自光获晋升 ， 这也是小米首位内部培养的80后集团副总裁 。谈了近10年的海底捞你学不会 ， 看来还是有可以复制的逻辑 。KPI背后有个复仇女神1994年 ， 张勇在四川简阳开的第一家海底捞 ， 生意并不好 。为了招揽生意 ， 他开始提供一切可以满足顾客的服务 ， 拎包、看娃、擦鞋样样都有 。3个多月后 ， 张勇第一次看到门店围着很多人等座时 ， 他还以为是在打架 。这一年 ， 海底捞就成为了简阳最大的火锅店 ， 甚至在当地开出了第2家 。
海底捞的贴心服务商业的本质除了增长 ， 还有效率 。 如何保证第一家店的极致服务 ， 能够快速复制到第二家、第三家呢？张勇用KPI将店员的服务标准化 。海底捞曾明文规定 ， 客人杯子里的水不能低于多少；客人戴眼镜一定要给眼镜布 。否则 ， 员工将会被扣分 。但问题来了 ， 客人说豆浆不喝了 ， 服务员一定要加上；只要有客人来 ， 都送一块眼镜布 。最搞笑的是 ， 客人完全不需要手机套 ， 但服务员想方设法 ， 也要趁客人不注意把手机抓过来套上 。KPI规定 ， 这个动作不实现 ， 就会被扣分 。 这些服务考核分数 ， 直接与员工的工资绑定 。2017年4月 ， 首次公开谈起这些的张勇 ， 在创变者论坛上忍俊不禁 。张勇当时认为 ， 出现这种问题可能是KPI量化指标过细 。 转而 ， 他取消了具体服务细节的标准 ， 只考核门店的翻台率 。结果有一天 ， 张勇在北京一家店的电梯里 ， 听到一个四川人跟另外几个四川人讲：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛 ， 你不订是绝对没位置的 ， 你订了晚去几分钟 ， 也是没位置的 。 ”张勇脑袋里瞬间冒出好几个问号：怎么晚几分钟就没位置了？这不是侵犯客户利益了吗？这还怎么做生意啊？问题出在KPI考核指标 。 因为预定客人不一定准点来 ， 但现场还有客人在排队 ， 空台等你的话 ， 翻台率就少了一轮 。每一个KPI指标背后 ， 都有一个复仇的女神在某个地方等着你 。经过长时间的思考 ， 张勇提出一个观点：在餐饮行业里 ， 真正起决定性作用的不是KPI硬性指标 ， 而是许多不具体的柔性指标 。 客户满意度不能用硬性指标去衡量 ， 但是可以被人们感知 。海底捞最终选择的 ， 可以被称为CSI——顾客满意指数 。张勇去掉所有KPI ， 让各个门店任意发挥 ， 但目的只有一个 ， 提升客户满意度 。事后 ， 他又派了1800名到各个门店充当神秘顾客 ， 通过亲身体验给门店评分 。A级可表彰 ， B级为合格 ， C级需辅导 。店长才是海底捞的MVP还整个CSI考核中 ， 店长是最具价值人员（MVP） 。如果这家门店的考核评分为C级 ， 那么海底捞会给该门店店长一个期限接受辅导、进行改善 。辅导期后评分没有上升 ， 店长即被淘汰 。在餐饮企业中 ， 管理门店决定门店存活率 ， 新开门店决定营收规模 ， 而其中的关键角色就是店长 。在此后的发展里 ， 海底捞对店长角色的强调越来越明显 。在上市前的2年里 ， 海底捞就对内部结构进行了大刀阔斧的重整 ， 将人力资源管理分为4个部分：第一 ， 总部人员 。他们主要管控餐厅管理的关键环节 ， 包括食品安全、供应商选择及管理、法律、资讯科技、财务及餐厅扩张战略 。第二 ， 教练团队 。这个团队主要是在新店开拓战略、员工发展及晋升、绩效评估、工程、产品开发等为餐厅提供支持服务 ， 并且直接向COO报告 。海底捞的多数教练曾担任店长或拥有在餐厅工作的丰富经验 ， 部分为全职教练 ， 而其他亦可能在总部担任部门主管 。2018年数据显示 ， 海底捞设有13个教练 。第三 ， 抱团小组 。海底捞会以空间距离为标准 ， 形成5-18家餐厅规模为一个单位的抱团小组 。 小组中的餐厅在辅导落后门店、拓展及经营新店方面群策群力 。而最具特色的是 ， 这些门店店长 ， 大多是以师徒关系的存在 ， 师傅则担任小组组长 。第四 ， 餐厅层面 。餐厅的日常营运由店长管理 ， 负责员工考核及晋升 ， 并获鼓励挖掘有才干的徒弟成为店长 ， 支持自下而上驱动的扩张 。同时 ， 店长要负责每天检查餐厅的营运情况 ， 处理客户投诉及紧急情况 ， 每周召开员工会议并审查财务及绩效指标 。按照要求 ， 店长必须执行公司制定的一套规则 ， 这些规则主要涉及人力资源管理、食品安全、现金管理及新餐厅开发 。除该规则外 ， 于经营餐厅方面 ， 店长拥有高度的自主及决策权 。负责单店日常经营、参与制定区域经营策略、培养及选拔新店长 ， 海底捞对店长的倚重超出餐饮企业平均水平 。同时 ， 海底捞也对店长的薪酬设计分为两种：第一 ， 自己所管理餐厅利润的2.8%；第二 ， 自己所管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5% 。一般情况下 ， 店长都会选择后者 。这样的薪酬设计看似简单 ， 实际却直击人性的本质——“徒弟”的努力奋斗有直接回报 ， 即成为新的店长 。为此“徒弟”必须与“师傅”一起努力提高老店的业绩 ， 争取拿到A评级 。店长作为“师傅”培养“徒弟” ， 也有直接的回报 ， 培养的新店长越多薪酬越多 ， “徒弟 ”的“徒弟”越多薪酬也越多 。如何成为一名海底捞店长？从海底捞内部的器重程度来看 ， 店长是公司未来10-15年接班人海选的主要人群 。那么 ， 海底捞到底是如何培养出一名店长的？这里 ， 设计了一套自下而上的员工培训制度 。每一位新员工入职 ， 就由一名资深员工进行辅导 。 他们从初级的杂工、清洁工做起 ， 到洗碗、备菜等中级员工；再到服务员及食品安全人员等高级员工 。
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