刘伶谈薪论效“做正确的事，等着被开除！”一个技术咖眼中的绩效考核( 二 )
传统绩效考核在本质上 ， 就像学校教育以分数论英雄 ， 而忽略员工的成长和素质教育一样 。
当学生和老师只关注考试分数时 ， 当只有考试分数来衡量老师和学生的优良中差时 ， 他们就会开始使用一些非常形式的方式来达到这个目标 。
比如：死记硬背 ， 记套路 ， 题海战术…… 而学习能力的考评彻底地沦为了一种形式主义 。 反而 ， 分数考的越高 ， 脑子越死 。
近几年来 ， 一些大公司开始使用 OKR – Objectives, Key Result， 但在实践过程中 ， 我发现好些公司用OKR ， 本质上还是KPI – Key Performance Indicator ，因为OKR里面有一个Key Result ， 用来衡量 Objectives 的结果指标 。 于是 ， 使用者习惯性的设置上了KPI 。
我个人认为 OKR 有三个非常大的特性：
- 由员工提出
- 以目标为导向
- 全员共享
Objectives：增强用户体验
Key Results：
1）用户操作步骤减少20%以上
2）客服减少40%以上工单
3）用户99.9%的系统操作的响应时间为100ms以下
然后 ， 这个目标分解给产品、用户体验、技术团队 ， 形成子的Objectives并关联相应的父级的Key Result ， 比如：
产品部门的Objectives：
1）优化注册流程 ， 减少2个步骤
2）优化红包算法 ， 让用户更容易理解
3）提高商品质量 ， 减少用户投诉
后端技术团队的Objectives：
1）定义SLA以及相关监控指标
2）自动化运维 ， 减少故障恢复时间
3）提高性能 ， 吞吐量在xxxqps下的99.9%的响应时间为xxms …
这个Objective会从公司最高层一直分解到一线员工 ， 信息完全透明 ， 每个人都可以看到所有人被分解到目标 ， 每个人都知道自己在为什么样的目标而奋头 ， 而每个人也可以质疑 ， 改进 ， 建议调整最高层的目标和方向 。 而不是让员工领到被层层消化过的、变味的二手 ， 三手甚至四五手的信息 。
而 KPI 最大的问题就是用 OKR 里的 Key Results 拿来当目标 ， 从而导致员工只知道要做什么 ， 不知道为什么 ， 不知道为什么 ， 不能理解目标 ， 工作也就成了实实在在的应付！
松下公司早在1933年 ， 就召集168名员工 ， 把松下未来250年的远景规划目标公布于众 ， 从1956年开始 ， 就定期宣布并解读自身的“五年计划” ， 帮助每位员工的目光从眼前的短期利益移开 ， 树立自己的理想和目标 ， 这也促进了松下的可持续性发展 。
然而 ， 今时不同往昔 ， 随着产品周期的不断缩减、竞争对手的持续涌入、高新技术的频频迭代 ， 企业的战略的变化与调整变得更加频繁 ， 朝令夕改的经营策略已经成为兵家常态 。
在这一过程中 ， 有多少员工了解调整之后的战略呢？员工的绩效指标又根据战略调整多少次了呢？
KPI本身是一种被动的、后置的考察 ， 在工作完成之后考察员工的行为是否符合标准 。 因此 ， 员工对于公司的目标漠不关心 ， 只关心自己的KPI ， 因为这才是自己的最大的利益 ， 为了达到KPI ， 有的员工开始不思考 ， 并使用一些简单粗暴的玩法 ， 其实这样既害了公司 ， 也害了自己 。 自己的成长和进步也因为强大的 KPI 而抛在了脑后 。
当然 ， KPI 绩效考核一般来说 ， 不一定会毁掉公司的 ， 相反 ， 对于喜欢使用蛮力的劳动密集型的公司来说 ， 可能还有所帮助 。
然而 ， KPI毁掉的一定是团队的文化和团队的挑战精神 ， 以及创新和对事业的热情 ， 甚至会让其中的人失去应有的正常的判断力 ， 分不清充分和必要条件 ， 分不清很多事的因果关系 。
