连锁新动态半年营收突破100亿，海底捞除了“变态”的服务还有什么？01“变态”的服务02高成本的人才体系03健全的供应链04“下沉战略”( 二 )
现在餐饮的机会绝大多数来自“存量市场” ， 而非“增量市场” ， 品牌能做好迭代、做到极致 ， 才能取得“存量市场”一箪食 ， 而这“极致”不单是产品的壁垒 ， 还有服务和品牌黏性的壁垒 。
以高成本支撑的人力资源管理体系 ， 确保了员工的积极性和创造性 。
当然 ， 为节省人工成本 ， 海底捞也尝试应用了智慧传菜机器人 ， 在少数店面推广了智慧机械臂和智慧配锅机 。
03 健全的供应链 高收入的背后 ， 很多人都觉得是因为海底捞服务做得好 。 但是 ， 对于餐饮行业来讲 ， 让客户复购的第一位因素永远是口味和品质 。
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九分味道 ， 五分味道 ， 我会选择再次来这里吃；五分味道 ， 九分服务 ， 下次我一定不会再来 。 这是很多年轻人选择餐饮的感受 ， 当然 ， 对于海底捞这种九份味道、九分服务的火锅店更是乐意前往 。
在菜品口味和品质上 ， 海底捞的供应链几乎做到了极致 。 海底捞涉足了整个火锅产业链的上游 ， 包括食材供应、底料供应、人力资源、装修等 ， 而海底捞餐厅只是供应链公司合作方之一 ， 开放权限给其他公司提供服务 。
在海底捞业绩飙升的同时 ， 其背后的供应商也同步在分享增长红利 。 海底捞集团火锅底料产品供应商颐海国际也于8月20日发布2019年中报 ， 2019年上半年收入16.56亿元 ， 同比增长64.9% 。 毛利为6.24亿元 ， 同比增长72.0% ， 净利润为2.92亿元 ， 同比增长54.1% 。 这也使得海底捞的供应商会提供优质的产品和服务 ， 在保证菜品口味和品质 。
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04 “下沉战略” 另外 ， 在海底捞计划上市时提出了“下沉战略” ， 将更多精力放在发展二三线城市 。 今年海底捞二三线城市的开店速度远超一线城市 。 与去年6月30日相比 ， 海底捞在一线市场新开门店68家 ， 二三线及以下城市新开门店数达166家 。
当然 ， 随着店面的增加 ， 单个门店的营收及利润增长、翻台率等指标会受到一定的影响 。
在海底捞的财报中 ， “一线城市”包括北京、上海、广州和深圳；“二线城市”包括除一线城市外的所有直辖市、省会城市 ， 及青岛、厦门、宁波、大连、珠海、苏州和无锡；“三线及以下城市”为所有除一二线外的城市及地区 。
面对“见多识广”的一线市场消费者 ， 海底捞通过优秀的服务能力为品牌塑造了好口碑及影响力 。 而三线及以下城市则是海底捞在未来一段时间里的重心 。
截止2019年6月30日 ， 二线城市的同店销售总额为30.86亿元 ， 远超一线城市（15.33亿元）和三线及以下城市（12.33亿元）；同店平均翻台率为5.3次/天 ， 同样高于一线城市和三线及以下城市的5.1次/天 。
连锁匠小结：
海底捞20多年沉淀下来的不仅仅是服务 ， 更是品牌的基因 。
海底捞的核心竞争力在于公司涉足火锅全产业链 ， 严格控制食材的品质和价格风险；通过建立起完善的培训和管理体系 ， 给顾客提供优质服务 ， 独到的战略眼光为其拓展提供了有力的保障 。 随着品牌壁垒的逐渐形成 ， 其他品牌很难复制它的成功 ， 但我们可以学习其成功的模式
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