阿里巴巴：阿里巴巴的绩效考核，简单到不可思议，不服不行！( 三 )
2、留3名员工 ， 每人加薪1000元 ， 月薪提升到 4000元/月 ， 相当于3个人拿原来4个人的月薪总额！
3、公司节省了3000元 ， 即节省了1个人的工资费用！
从设计上来看 ， 没什么问题 ， 员工的薪酬增加了 ， 企业的成本也下降了！
问题开始出现：
在改革的前3个月 ， 员工的状态也确实提升了 ， 在老板开始内心暗自欢喜的时候 ， 问题出现了
剩下的3名员工开始抱怨工作太累 ， 3个人根本完成不了5个人的活 。 紧接着企业也开始陆续出现了各种问题：如客户的退货量增加了 ， 客户投诉增加了 ， 产品的出货经常延期 。
老板发现3个员工确实完成不了现在的工作量 ， 于是开始增加人手 。
但因为现在的员工已经是4000月薪 ， 再增加人的时候 ， 也只能按照4000月薪的标准增加 。
此时4个人的月薪总额已经达到了16000元 ， 比原来5个人已经多出了1000元的成本！
更郁闷的是 ， 4个人工作一段时间 ， 依然反馈工作量太大 ， 企业的问题也还没解决 。 老板最终还是再配置1个人 。
最终部门的人数还是回到了原来的5个人 ， 但此时部门的月薪总额已经达到20000元 ， 比改革之前增加了5000 元的成本！
结果是：
员工的薪酬增加了 ， 但企业的工资成本却稀里糊涂的被增加了！老板开始懵了！
问题出在哪里呢？
其实 ， 马云的这个绩效思维是没有问题的 ， 问题在于
老板没有理解透其中的关键问题所在！
”3个人干5个人的活 ， 发4个人的工资“ ， 这句话最重要的不是如何拿工资 ， 而是如何把“活“做好！这才是关键！
所谓的”活“——就是企业的工作量 ， 我们要根据工作量来定价 ， 而不是根据现有的工资来分配 。
当员工的工作量提高了 ， 那么他的收入就提高 ， 实现多劳多得的效果！
当员工忙不过来的时候 ， 就可以把工作分出去 ， 因为每一个工作都定了价 ， 把工作分出去 ， 对应的钱也就分出去了 ， 这样每个员工的为了保障自己的收入 ， 一定会尽量做好每一件工作！
如果员工总是做不好某项工作 ， 公司也有权利重新分配工作给另一个员工 ， 当然对应的定价也会做重新的分配 。
企业要提升人效 ， 首先要打破定编定岗定薪酬的传统思维！
而应该要一专多能 ， 一人多岗 ， 让每一个员工的工作量饱和起来！
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