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对于海底捞，你可能真的看走眼了

来源：今日头条头条号：商业评论对于海底捞，你可能真的看走眼了
“好生意需要同时解决两个问题：价值创造和价值获取 。 ”好文5477字 | 9分钟阅读作者：范鹏 ， 投资人 ， 著有《新零售：吹响第四次零售革命的号角》一书 。 于杰 ， 私募基金投资总监 。在中国餐饮界 ， 海底捞无疑是一个神奇的存在 ， 创建于1994年 ， 历经二十多年的发展 ， 已经成长为国际知名的餐饮企业 。截至2019年6月30日 ， 海底捞服务顾客超过1.09亿人次 ， 平均翻台率为5次/天 ， 在北京、上海、香港等100多个城市 ， 以及新加坡、美国、韩国、日本、加拿大等国家 ， 经营593家直营门店 ， 拥有4380多万会员和8万多员工 。更重要的是 ， 我们去任何一家海底捞门店 ， 第一印象就是“排队” ， 甚至创造出“夏天排队吃火锅”的奇观 ， 足见消费者对海底捞的喜爱 。只是 ， 海底捞为什么其他企业学不会？它有着怎样的护城河使得它一直难以被模仿？1 你为什么学不会海底捞说到海底捞 ， 人们最先想到的竞争优势就是对外优质服务、对内人性化管理和企业文化 。 这一内一外的经营管理模式 ， 一度被认为是海底捞的护城河 。 事实真是这样吗？1. “变态”的服务海底捞的服务给所有餐饮品牌树立了一个标杆 ， 曾经整个餐饮行业都在争先恐后地模仿海底捞 ， 为消费者提供人性化服务 。服务一直是海底捞的招牌 ， 在服务细节上非常人性化 。比如 ， 顾客在等餐时可以免费美甲、擦鞋、玩棋牌游戏、打印照片等 。服务员积极主动 ， 会全程引导顾客到座位 ， 询问人数 ， 准备饮料、围裙、眼镜布等 ， 还有装手机的透明密封袋、头绳 。对于海底捞，你可能真的看走眼了
门店洗手间有人用过 ， 就会清洁一遍 ， 洗手台还备有洗发水、发胶等 。顾客过生日 ， 会有人专门唱生日歌 ， 还有川剧变脸 ， 只要提前预订 ， 服务好到“变态” 。 总之 ， 海底捞的服务只有你想不到的 ， 没有它做不到的 。这样的服务给海底捞带来了口碑 ， 带来了人气 ， 更带来了华丽的财务表现 。财报显示 ， 2018年海底捞466家门店收入164.9亿元 ， 平均每家店月收入295万元 ， 一线城市超过500万元 ， 这些数字在行业内绝无仅有 ， 并且大幅领先 。然而 ， 优质的服务很少会形成护城河 ， 尽管它确实能给企业带来可喜的短期业绩 。事实上 ， 对于海底捞擦鞋、美甲、送小吃等增值服务 ， 以及送眼镜布、陪客人聊天、唱生日歌等惊喜服务 ， 都有大量餐饮企业在争相效仿 ， 虽然提升了一定的客户满意度 ， 但也增加了运营成本 ， 结果并没有给门店带来更高的利润 。模仿海底捞 ， 却迷失了自己 ， 自以为找到的护城河却没有给自己带来应有的核心竞争力 。 可见 ， 海底捞的核心竞争力并不是我们肉眼所见的优质服务 。2. 人性化管理和文化海底捞的制度分为“人治”和“法治” ， 价值观是“双手改变命运” ， 讲求晋升机制的通畅 。在人治层面 ， 通过案例、故事的方式渗透给员工 ， 提倡家的文化和关怀 ， 给员工以激励和动力；总体上采取“赛马不相马”的模式 ， 基本不采用空降领导 ， 自己培养人才 ， 通过微海咨询进行人力管理 ， 招聘成本下降 。在法治层面 ， 突出严格的管理制度 ， 设定红线 ， 越线者立即开除 ， 不再录用 。 考核方式公平公正 ， 采取“三权分立”的模式 。第一层考核标准是顾客满意度 ， 用顾客满意度进行选拔和评分；第二层是小组考核 ， 由领班负责 ， 小组内部自我管理；第三层是门店筹备层面的考核 ， 不合格的员工被淘汰 ， 送去海底捞大学回炉重造 。规模化、标准化、食品安全这些问题 ， 是餐饮业长期存在的痛点 。 海底捞给出的解决方案是“连住利益 ， 锁住管理” 。一方面 ， 把员工与公司利益绑定在一起 ， 激发个体积极性 ， 另一方面 ， 向门店下放权力的同时 ， 由总部控制系统性风险 。 师徒制和利益捆绑 ， 是这套管理体制的核心 。对于海底捞，你可能真的看走眼了
然而 ， 管理是权变的 ， 文化是柔性的 ， 一个现代化的管理体系需要大量的流程和制度来保证实施 ， 而要实施这些流程和制度 ， 又得建立更多的流程和制度 。在流程和制度的不断叠加中 ， 很多企业往往会染上官僚主义、形式化这些大公司病 。有人说 ， 海底捞正在变成用高薪酬刺激员工 ， 在保证效率优先、高速运转中 ， 变得越来越“冷酷” 。 这种“冷酷”在成就海底捞百亿营收的同时 ， 也在对它产生反噬作用 。因此 ， 管理方式不是护城河 ， 也不可能塑造护城河 。那么 ， 海底捞的护城河到底是什么呢？2 品牌资产：看得见的外护城河所谓护城河 ， 就是说企业要有持续的竞争优势 ， 它们就像城堡外宽阔的护城河 ， 里面还有游弋的鳄鱼 ， 保护企业不受竞争的侵蚀 。《巴菲特的护城河》一书认为 ， 护城河是企业能够长期保持竞争优势的结构性特征 ， 是竞争对手难以复制的品质 。 该书提出了4种护城河模式 。其中 ， 品牌作为无形资产 ， 是一种重要的护城河 ， 而海底捞真正看得见的护城河正是其品牌资产 。 品牌看不见、摸不着 ， 但价值非凡 。餐饮业是一个红海市场 ， 消费者在茫茫餐馆中为什么选择你？基于消费者对你的信任 ， 品牌就是植入消费者心智的认知 。“变态”服务、人性化管理和文化 ， 还有百万册畅销书背书 ， 将海底捞打造成了火锅行业第一品牌 。一方面 ， 海底捞的品牌知名度可以拉高购物中心的档次 ， 吸引更多的知名品牌入驻 ， 进而吸引更多的消费者 。 另一方面 ， 品牌也造就了海底捞远高于行业平均水平的翻台率和坪效 ， 使成本结构进一步优化 。事实上 ， 市场竞争最终且最集中的表现就是品牌 。 作为企业无形资产的重要组成 ， 品牌价值的涨跌凸显的也正是企业市场竞争能力和增值能力的强弱趋势 。商场如战场 。 从战术上分析 ， 对于消费品而言 ， 品牌就是企业的护城河 ， 质量与技术就是品牌的生命 。 品牌属性较强的企业具有较高的品牌溢价 ， 体现在财报上就是会有较高的利润率 。无论是哪个目标群层的消费品企业 ， 品牌力与市场占有度相关性很高 ， 口碑和销量是消费者决策的最好依据之一 。至少可以推断 ， 未来无论是在哪个消费层级 ， 龙头品牌胜出的概率都较大 。 消费行业面临的需求波动较小 ， 品牌和渠道优势一旦建立起来 ， 中长期的成长确定性就会比较高 。无疑 ， 品牌给海底捞带来了巨大的交易价值 。 然而 ， 巨大的交易并不必然带来巨大的财务价值 。 海底捞的服务带来了更高的翻台率和坪效 ， 同时也大幅增加了运营成本 。在海底捞2018年成本结构中 ， 人工成本占到29.6% ， 而一般火锅店人工成本会控制在15%~20% 。


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