为什么说OKR永远地改变了谷歌公司的发展历程？( 二 )
拉里选择将登录体验的目标提升到谷歌公司层面 。 但是 ， 有一点是需要特别注意的 ， 那就是截止日期是 3 个月后 ， 而不是之前说的 6 个月后 。
2.清晰沟通
领导者必须说清楚为什么做某件事 ， 以及怎样做 。
员工不仅仅需要通过里程碑式的成功来获得动力 ， 他们还渴望理解辛勤工作的意义 ， 同时了解自己的目标与公司使命之间的关联 。
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这一过程不能只是在全体员工季度会议上宣布OKR之后就结束 。 正如领英公司首席执行官杰夫 · 韦纳（Jeff Weiner）喜欢说的：“当你不厌其烦地多次强调的时候 ， 团队成员可能才真正开始听你说话 。 ”
3.关键结果：关心和支持
目标和关键结果是目标设定的阴阳两面—原则与实践、 愿景与执行 。
其中 ， 目标往往能鼓舞人心且与长远计划有关 ， 而关键结果往往更接地气且是可衡量的 。
而且 ， 关键结果通常包括很多指标 ， 如收入、增长率、活跃用户、质量、安全、市场份额及客户参与度等 。
正如彼得 · 德鲁克所指出的 ， 为了真正实现可靠的进展 ， 管理者“必须能够衡量……针对目标的绩效和结果” 。
4.做什么、如何做和何时做
由于OKR会打乱既定的秩序 ， 所以将其融入秩序当中不失为一个较好的选择 。
有些企业会以一年为周期 ， 将目标设定从个体目标转变为共同目标 ， 或者将目标设定过程从自上而下的方式转变为更具协作性的方式 。
双线并行可能是目标设定的最佳方式 ， 既有短期的OKR来支持年度OKR的实现 ， 也有长期的战略规划 。
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请牢记 ， 尽管能够推动实际工作的是短期目标 ， 但年度计划需要依据实际情况来制订 ， 并确保这一计划是可以实施的 。
5.匹配关键结果
OKR越野心勃勃 ， 其忽视重要标准的风险也就越大 。
正如格鲁夫在《高产出管理》中所写的那样 ， 为了保证质量并推动量化的可交付成果 ， 一种解决方案是将关键结果进行匹配—用以衡量“效应和反效应” 。
当关键结果聚焦于产出时 ， 格鲁夫指出：
相匹配的关键结果应该强调工作的质量 。
比如在应付账款中 ， 处理的凭证数量应该与通过审计或供应商发现的错误数量相匹配 。
再比如 ， 保洁团队负责清洁的区域面积 ， 应该与在该办公楼中拥有办公室的高层管理者对工作质量所做的评估结果相匹配 。
6.完美与优秀
谷歌公司首席执行官桑达尔 · 皮查伊曾经告诉我 ， 他的团队经常为目标设定过程而深感困扰：“我要花一个半小时的时间来思考OKR的唯一一种设定 ， 以便确保我们能专注于做某件对用户来说更好的事情 。 ”
但这仅是片面之词 ， 我来阐述一下伏尔泰（法国哲学家）的观点：
不要让完美成为优秀的敌人 。
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请记住 ， 在OKR周期的任何时间点 ， 都可以修改甚至完全抛弃之前的设定 。 有些时候 ， “正确”的关键结果会在投入工作后的数周或数月内显现出来 。 从本质上看 ， OKR就是正在进行的工作 ， 它并不是一成不变的 。
7.少即是多
正如史蒂夫 · 乔布斯所理解的那样：“创新意味着对1000件事说不 。 ”
在大多数情况下 ， 季度OKR的理想数量往往介于3个到5个之间 。
设立很多目标可能很诱人 ， 但这通常也是错误的 。
太多的目标可能会模糊我们对重要事物的关注 ， 或者使我们分心去追逐下一个更为闪亮的东西 。
二、团队工作的协同和联系
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