为什么说OKR永远地改变了谷歌公司的发展历程？( 四 )
在谷歌 ， 团队对OKR 检查的频率并不固定 ， 而是根据业务需求、预测与执行之间的差距、团队的内部沟通 ， 以及团队的规模和位置等变量的变化而变化 。
比如 ， 团队成员越分散就越需要更频繁的检查 。 谷歌公司 对OKR的检查基准是每月至少进行一次 ， 尽管对目标的讨论时 时刻刻都可以进行 ， 但是 ， 正式的会议通常是由董事会组织召开的 。
4.总结：清零与重复
OKR不会因工作完成而过期 。 在任何数据驱动的系统中 ， 事后的评估和分析都可以挖掘出巨大的价值 。
不管是一对一的沟通 还是团队会议 ， 这些总结都包括三个部分：
客观评估、主观自我评估和反思 。
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四、挑战不可能
OKR促使我们远离舒适区 ， 带领我们超越能力的边界 ， 不断向梦想靠近 。 它能够发掘新的能力 ， 孕育出更多极具创造性的解决方案 ， 同时还能够促进商业模式的革新 。
1.OKR的两个“篮子”
谷歌将他们的OKR分为两类 ， 一类称为承诺型目标 ， 另一类称为愿景型（或挑战性）目标 ， 二者有着本质的不同 。
承诺型目标与谷歌的日常考核指标紧密相连 ， 比如产品发布、预订、招聘、客户 。 管理层从公司层面来设定目标 ， 员工则从部门层面设定目标 。
一般来说 ， 这些承诺型目标（如销售目标和收入目标）应在规定的时间内全部完成（100%） 。
挑战性目标反映了更宏伟的蓝图、更高的风险 ， 以及更侧重于未来导向 。
他们可以来自任何层面 ， 旨在调动整个组织的积极性与活力 。 由挑战性目标的定义就不难看出 ， 它们是极难实现的（平均失败率为40%） ， 但仍然是构成谷歌OKR的一部分 。
这两个篮子的相对权重与组织文化息息相关 。 不同组织 ， 甚至同一组织在不同季度都会有所不同 。
领导者必须思考：
未来一年我们要成为什么类型的公司？是迅速而果断地去开拓一个新的市场 ， 还是采取保守稳健的战略去巩固我们现有的市场地位？
我们是采取生存第一的保守投资模式 ， 还是进行风险投资以获取高额回报？我们当前的业务到底需要什么？
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2.“10 倍速”原则
让我们来看看Gmail邮箱的故事 。 早期 ， 基于网页版的电子邮件系统的主要弊端是存储量太小 ， 通常为 2~4MB 。 用户不得不删除旧电子邮件以腾出空间给新的电子邮件 ， 邮件存档就像是一个白日梦那样不现实 。
于是 ， 在Gmail的研发过程中 ， 谷歌的领导者认为需要提供 100MB的存储容量—这是一次巨大的升级 。
但到了2004 年 ， 当产品对外发布时 ， 这个100MB的目标早已被抛诸脑后 ， 取而代之的是1GB的存储容量 ， 是竞争对手的整整500 倍 。 用户永久保存电子邮件的梦想得以实现 ， 数字通信也由此发生了划时代的改变 。
Gmail 改进的不仅仅是现有的邮件系统 ， 还彻底改变了这一领域 ， 并迫使竞争对手不得不进行颠覆式的改变来提高自己的能力以便参与这场游戏 。
在任何组织 ， 这种“10倍速”的思维都是很少见的 。
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拉里 · 佩奇指出：“大多数人倾向于认为某件事是不可能的 ， 而不是回归现实世界的本源去寻找可能实现它的机会 。
你要知道 ， 在我们的工作中 ， 我们必须为自己设定让自己感到不适的极具挑战性的目标 ， 然后我们必须要实现它 。
【为什么说OKR永远地改变了谷歌公司的发展历程？】 正如埃里克·施密特所说：“OKR永远地改变了谷歌公司的发展历程 。 ”
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