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北京佐佑人力资源顾问德国博世——强劲隽永的持续发展


北京佐佑人力资源顾问德国博世——强劲隽永的持续发展
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特斯拉来中国像条超级鲶鱼 ， 激活了略显沉寂的中国车市 。 前台唱戏的名角们 ， 无论是传统的燃油车豪门 ， 像奔驰、宝马等 ， 还是后起的新能源或无人驾驶车新贵 ， 如特斯拉、谷歌等 ， 其背后均站着一家卓然超群的技术及服务供应商——德国博世（bosch） 。
百余年来 ， 从火花塞、制动系统、汽油系统到传感器、电动系统 ， 博世创造了无数汽车零配件的技术标杆 ， 支撑了无数著名车厂 。 博世自身却大有一种任世间百舸争流 ， 我自基业常青的态势：
1886年建立 ， 至今134岁高龄 ， 却依旧宝刀不老 ， 青春焕发；拥有行业第一的汽车零配件专利 ， 却从未涉足整车市场 ， 也没有分散式多元化；身处竞争激烈、资金与技术密集的汽车行业 ， 却是一家货真价实的家族企业；2019年的销售额已经达到779亿欧元 ， 却坚持不上市；在保持技术领先的同时 ， 仍然持续研发 ， 拓展业务 ， 如今的博世已经在全世界拥有125个研发基地 ， 业务领域涵盖汽车与智能交通技术、工业技术、消费品以及能源与建筑技术 。?穿越周期迷雾 ， 透过耀眼光环 ， 博世逻辑本质是一种“远景思维” ， 用其创始人罗伯特·博世的话来讲就是要企业“强劲和隽永的持续发展 ， 并且引领与创造未来” 。 这种远景思维 ， 非常和谐地体现在公司治理、技术研发、商业选择三块基石上 。
北京佐佑人力资源顾问德国博世——强劲隽永的持续发展
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【北京佐佑人力资源顾问德国博世——强劲隽永的持续发展】图1：博世2019年关键数字和品牌总览
一、稳定的治理结构：家族企业+三权分立博世是一家典型的由创始人发明某项技术而发展起来的家族企业 。 这样类型的企业 ， 在股权结构上 ， 一般有两种常规操作：家族企业要么将股权集中于家族手中 ， 要么就会上市引入资本市场股东 。
然而 ， 这两种方式都在“持续性”方面存在天然的弊端：家族集中股权 ， 常使企业在经历了创始人时期的辉煌后 ， 在企业传承上出现问题 ， 目前来看 ， 仅10%的家族企业能传承三代；而上市 ， 则常因为股东的利益、资本市场的压力而更注重企业短期发展 ， 影响长期决策 。 美国通用电气经历辉煌后 ， 又仅用七年的时间市值就缩水了接近80% 。 在博世看来 ， 这都难以支撑起远景思维 。
博世为了使公司能够长久稳定发展 ， 通过分离股权及投票权（经营权）的方式 ， 建立了一种“三权分立”的长期治理模式 ， 这为家族企业的股权分配提出了一种新的思路 。 创始人罗伯特·博世在生涯后期思考最多的就是公司如何传承 ， 并立下遗嘱：
1.“保证博世股份有限公司的长久发展”；
2.“博世应当最大限度的确保财务独立、自主自治、有能力采取适当的措施”；
3.坚持维护家族企业的原则——“博世企业必须和博世家族紧密连接”；
4.将企业的一部分盈利用于回报社会的慈善与社会事业中去 。
如此 ， 博世的职业经理人们在1964年完全继承了博世的意志 ， 将公司改制如下：
第一 ， 博世资产管理有限公司收购了博世家族92%的股权 ， 并改制为非盈利机构——罗伯特·博世基金会 ， 作为绝对大股东 ， 享有博世公司的收益权；
第二 ， 将92%的投票权（控制权）转给罗伯特·博世工业信托公司；
第三 ， 博世家族拥有博世公司7%的股份 ， 同时具备相应的收益权和投票权 。
这是一个“三权分立”的治理架构——基金会拥有公司主要收益权 ， 工业信托公司拥有公司重大决策投票权（控制权） ， 经营权掌握在公司监事会和执行董事会的职业经理人手中 。 博世家族成员没有参与公司经营 ， 家族第二代、第三代仅作为公司监事、基金会理事 ， 并向信托公司派出家族代表作为合伙人 ， 扮演博世公司监督者的角色 。


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