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3秒学创业■梦醒时常常哭，做两次癌症手术，千亿市值从何而来？，他创业后

2003年 ， 任正非的健康状况很糟糕 ， 做了两次癌症手术 。
前10年放权式的管理 ， 导致华为山头林立 ， 派系诸多 。 为安抚人心 ， 平衡各方 ， “甩手掌柜”渐渐磨成“文化教员” 。 加之华为规模不断扩大 ， 到21世纪初已具10万人规模 ， 行政工作日渐繁杂 ， “文化教员”又渐渐磨成“CEO掌柜” 。 磨着磨着 ， 创业前没做过官的任正非越来越觉得自己被架在太阳底下烤 。
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华为的第二个10年 ， 令人焦虑 。 任正非在回忆文章里写道：IT泡沫的破灭 ， 公司内外矛盾的交集 ， 我却无能为力控制这个公司 ， 有半年时间都是噩梦 ， 梦醒时常常哭 。
事实上 ， 此前中国从未出现过像华为这样规模巨大的民营通信公司 ， 有关它的一切都需要先驱摸着石头过河 。
1997年圣诞期间 ， 任正非去了一趟美国 ， 参观了休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普 。 IBM副总裁送了一本哈佛出版的大项目管理书籍 ， 任正非后来又买了几百本发给高管 。
相较知名的《华为基本法》 ， 这次参访被一些研究者忽视 ， 但它却可能是华为历史上最重要的转折点：一家自由散漫的浪漫公司 ， 慢慢地开始向功利实用企业迈进 。
任正非最推崇的是IBM时任CEO郭士纳 。 当时 ， 郭士纳使巨亏160亿美元的IBM起死回生 ， 而且他也是一位不太懂技术的管理者 。
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回国后 ， 任正非进行了两天的高层传达与研讨 ， 立即开始照搬郭士纳的做法 。 如提倡集体主义 ， 对事不对人 ， 业绩考核以绩效为导向 ， 确立公司唯一目的是为客户服务 。
从那以后 ， 任正非常讲“脑袋对着客户 ， 屁股对着领导” ， 员工要舍得为客户花钱 ， 但不得招待领导 。 最拼命的服务 ， 是华为的第二大法宝 ， 第一大法宝是给员工最大胆的回报 。
任正非在内部讲话时专门强调：“我们不能什么都学 ， 那样的结果只能是一个白痴；因为这个往这边管 ， 那个往那边管 ， 综合起来就抵消为零；所以我们只向一个顾问学习 ， 只学习IBM 。 ”
1998年 ， 华为斥资千万美元邀IBM进行流程再造 ， 希望嫁接IBM的管理 。
华为开始巨变 。
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比如 ， 任正非不再允许研发人员闭门造车般地做研究 ， 尤其反感技术人员对技术宗教般的崇拜 ， 而是要求他们做“工程商人” ， 只能研究卖得出去的技术 。
在行动上 ， 华为掀起了一场“反幼稚运动” 。 任正非把那些因不符合市场需求而废弃的板材发给了犯错的技术人员 ， 要求他们摆在家里客厅时时提醒自己 。
同时 ， 任正非在《华为基本法》中加入了“压强原则” ， 即以超过主要竞争对手的强度配置资源 ， 要么不做 ， 要么重点突破 。
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高投入的研发 ， 必须换取高产出 ， 此为华为基本的技术研发模式 。 而判断一项技术是否有“钱景” ， 任正非判断的标准就像中国人“打麻将”：盯死上家（跨国公司） ， 卡住下家（国内竞争对手） ， 看好对家（客户） 。
这些做法 ， 使得华为的响应速度总是比客户需求发生更快 。 1999年 ， 中国移动准备做预付费业务 ， 华为不但早就做好相关研发 ， 销售部门还第一时间接洽中国移动 ， 以两年零利润抢单成功 ， 到二期招标时便赚得盆满钵满 。
但是 ， “压强原则”也让华为人喘不过气来 。 比如 ， 客户要求30天定制产品 ， 市场经理对产品经理要求25天 ， 产品经理对项目经理要求20天 ， 项目经理对干活的人要求15天……


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